Тимофей Крылов - Азбука предпринимательства

Между тем, не следует путать такие понятия, как «глоток свежего воздуха» и анархия, «поле для разбега» и безделье, «место для маневра» и неподчинение приказам. Идеологию, доктрину и жесткую притирку никто не отменял. Если человек не вписывается в установленные рамки – с ним необходимо расставаться. Опоздавший раз на совещание пускай отделается коротким замечанием. Но это не дает ему права опаздывать дважды. Второе опоздание расценивается как неспособность вписаться в доктрину и пройти притирку.

12. Сохраняйте здравый смысл через коллегиальные решения, но проявляйте терпимость к сотрудникам.

Никто и никогда не может единолично принять правильное решение. Нет такого руководителя, который всегда и безусловно прав в своих суждениях и последующих решениях. Более того, жизнь показывает, что в процессе принятия решений практически нет «черного» и «белого», правильного и неправильного, а есть лишь более подходящее и менее подходящее решение, каждое со своими плюсами и минусами, уместное в той или иной конкретной ситуации.

Поэтому часто единственный способ выработать уместное и разумное решение, единственно правильное в конкретной ситуации – это принимать решение коллегиально. Чем важнее решение и чем серьезнее могут быть его последствия, тем больше людей нужно привлечь к участию в разработке такого решения. Не случайно советы директоров очень крупных компаний могут насчитывать до 250-300 человек. Ведь решения, принимаемые такими компаниями, могут оказывать существенное влияние не только на саму компанию, но и иметь последствия для целых стран и всего человечества.

Однако любое решение не может быть принято, если изначально не ставится вопрос по этой теме. Принятие решения должен кто-то инициировать. Успешные компании очень внимательны к вопросу внутренних коммуникаций. Чем лучше внутренние коммуникации, тем выше способность компании «слышать голос снизу». Любой сотрудник компании, кем бы он ни был и какую бы позицию ни занимал, должен иметь возможность инициировать волнующую его вопрос-проблему, которая позже будет решена коллегиально на соответствующем уровне. Такая способность коммуницировать «снизу вверх» достигается при помощи корпоративной терпимости. Нельзя подавлять мнения сотрудников и нужно слышать голоса людей. Дайте им возможность экспериментировать, спрашивать, выдвигать гипотезы, предлагать решения и даже ошибаться! Только так можно обрести механизм для зарождения инноваций, новых предложений и стимулировать перемены к лучшему. Основной механизм коллегиального принятия решений – это давать или не давать путевку в жизнь всем предложениям и инновациям, которые постоянно поступают снизу.

13. Выбирайте цель, согласующуюся с ключевой стратегией, и не позволяйте коллективу расслабиться после очередной победы.

В своих действиях руководство и коллектив компании должны следовать исключительно ключевой стратегии развития бизнеса. Таким образом, то, что не служит основной, ключевой концепции развития бизнеса – не нужно выполнять и на это не стоит тратить время. Посторонние проекты лишь оттягивают на себя ресурсы компании и не дают желаемого результата. Проекты, которые не вписываются в ключевую стратегию, не станут раскручивать «маховик» вашего бизнеса. Такие проекты не стоят того, чтобы отвлекать ваши силы, время и ресурсы.

В погоне за стремлением придерживаться ключевой стратегии и желанием оградить себя от ненужных забот и затрат, не стоит все-таки забывать о необходимости постоянно координировать свою деятельность с окружающей ситуацией и конъюнктурой рынка. Тот факт, что руководство и сотрудники компании концентрируются исключительно на ключевой стратегии, не означает, что можно вообще расслабиться и не «смотреть по сторонам». Очень опасен синдром «мы победили», который означает, что сотрудники компании, достигнув определенных положительных результатов, начинают думать, что дальше можно ничего не делать и просто плыть «по течению». Именно в этот момент созидательный процесс останавливается, происходит «откат назад», компания начинает терять завоеванные ранее позиции, а ее сотрудники деградируют.

14. Проповедуйте корпоративную религию, но при этом стимулируйте наличие высокого самосознания у сотрудников.

В сравнительно крупных и успешных компаниях ее миссия, ценности и основные цели, как правило, сформулированы в корпоративном кодексе или кодексе поведения. Сотрудники такой компании настолько проникнуты ее духом и объединены корпоративными ценностями, что такую мощную корпоративную культуру иногда называют «корпоративной религией» [32] Основоположником концепции корпоративной религии является датский профессор и предприниматель, руководитель крупного маркетингового агентства Рольф Йенсен, автор книги «Корпоративная религия». .