Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Результаты этих изысканий были неоднозначными. Мы выяснили, что существует масса литературы о том, как можно улучшить решения о людях за счет лучшей их оценки. И в то же время я убедился, что большинство ученых и практиков упускают нечто весьма важное. В этой главе я хотел бы представить вам свой обзор опубликованных материалов о лучшей практике проведения эффективной оценки людей и предложить свое мнение о том, как оценивать людей с максимальной эффективностью.

Прежде чем погрузиться в обсуждение предмета, отвечая на вопросы что и как , давайте еще раз коснемся причин: почему инвестирование времени, усилий и денег в проведение оценки лучшего качества дает возможность принимать выдающиеся решения о людях. В главе 2 я рассказал, как можно количественно измерить отдачу от решений о людях, описав модели, которые могут быть использованы для вычисления ожидаемой отдачи от инвестиций в поиск, оценку и привлечение лучших потенциальных кандидатов. Для тех, кого интересуют детали, в приложении к этой книге я объясняю, как вычислить это значение на примере компании среднего размера. В этом примере при самых консервативных допущениях компания с ожидаемой прибылью после уплаты налогов в 50 миллионов долларов может увеличить эту сумму на 34 % (17 миллионов).

В контексте данной главы в этом примере для нас важнее всего то, что наибольшей возможностью реализовать эту добавленную стоимость является проведение оценки лучшего качества . Если продолжить анализ, то мы увидим, что улучшение в аспекте качества проведения оценки приносит в три раза больше ценности по сравнению с увеличением пула кандидатов и как минимум в шесть раз больше – по сравнению со снижением расходов на принятых кандидатов. (См. рис. 7.1 .)

Рис. 7.1.Анализ чувствительности параметров проекта по поиску и подбору. Изменение в годовой прибыли при условии улучшения каждого параметра на 10 % (миллионы долларов)

Допущения и модель: см. приложениек этой книге

Можно заметить, что типичные затраты на сам поиск ничтожно малы по сравнению с ожидаемой отдачей. В нашем случае 10 % улучшения в работе по оценке кандидатов принесет нам почти 2 миллиона долларов прибыли в год. Если мы сможем поддерживать столь высокое качество оценки в течение многих лет, наша условная компания будет стоить на 40 миллионов долларов дороже.

Как упоминалось в главе 4, наиболее часто используемые инструменты отбора профессионалов и руководителей включают в себя интервью, резюме и рекомендации {168}. Хотя используются и другие техники, они либо недостоверны (такие как астрология и графология), либо неприменимы для сложных вакансий (такие как центры [36]«конвейерной» оценки), либо недостаточно специфичны для конкретных позиций (такие как личностные тесты).

Так что же действительно работает? Какие из этих методов могут на самом деле достоверно предсказать результативность работы нового сотрудника?

Еще в 1920-е годы было проведено впечатляющее исследование методов оценки. Кроме того, в последние три десятилетия была проведена серия исследований, продемонстрировавших, что информация о точности различных методов может быть суммирована, что приводит к увеличению размеров выборок и получению более точных выводов. Этот подход известен под названием «генерализация обоснованности», или «метаанализ». Идея генерализации обоснованности позволяет сделать важные выводы об относительной полезности различных методов оценки, включая проверку рекомендаций, разные типы интервью и так далее.

Этой теме посвящено огромное количество литературы (см. библиографический список в конце книги), так что я ограничусь здесь кратким введением.

Метод оценки в первую очередь должен соответствовать двум базовым условиям: 1) он должен быть приемлемым для кандидата; 2) он должен предсказывать результативность его будущей работы. Наилучший компромисс между этими условиями обычно достигается при сочетании эффективных интервью с проверкой рекомендаций.

Кроме того, всегда проводится и некоторый анализ резюме. Иногда компании дополняют резюме более подробными биографическими данными, включающими информацию о происхождении и личном опыте кандидата.

Обращение к биографическим данным вошло в практику после их успешного использования для выявления будущих офицеров среди призывников во время Второй мировой войны, но в последние десятилетия этот метод утратил популярность. Хотя он оправдывает себя в предсказании результативности работы на нижних позициях, предсказать же результативность управленческой деятельности он не способен. По мере приближения к вершине организационной иерархии метод биографических данных утрачивает свою предсказательную способность.