Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Есть еще одна точка пересечения между сферами инноваций и решений о людях: выбор между внешним и внутренним. Неважно, сколько вы тратите на инновации, если вы не вкладываете свои средства в правильные объекты – и иногда эти правильные объекты находятся за пределами вашей компании. В своем бестселлере «Открытые инновации» (Open Innovation) мой однокурсник по Стэнфорду Генри Чесбро приводит четкие доказательства того, что выход с инвестициями за пределы собственной фирмы дает ключ к повышению отдачи своих инновационных долларов {153}.

Хотя влияние на прибыльность поиска внешних возможностей для инноваций пока мало исследовано, существуют доказательства того, что более открытая инновационная деятельность приводит к лучшей результативности. В недавнем исследовании английских производственных фирм, например, отмечена потенциальная прибыльность внешнего поиска кандидатов на инновационное инвестирование {154}.

Выход за пределы своей организации в поисках кандидатов на лидерские позиции обладает похожим потенциалом. От вас требуется умение сформировать пул кандидатов, сопоставить внешних и внутренних кандидатов и уловить момент, когда следует прекратить поиск.

Как мы увидели в главе 2, разброс результативности хорошего и плохого руководителя увеличивается экспоненциально по мере роста сложности работы, поэтому разницу между типичным менеджером и выдающимся руководителем ни в коем случае нельзя недооценивать. Следуя этой логике, можно сказать, что усилия компании по заполнению старших позиций также должны умножаться экспоненциально с ростом уровня и сложности этих позиций.

Один из аспектов приложения этих усилий – сопоставление кандидатов с героями рынка. Кто на рынке лучший и как остальные выглядят на его фоне?

Давайте рассмотрим пример из жизни. Одна американская компьютерная корпорация, занимаясь поиском руководителя для своего азиатского филиала, первым делом выявила CEO, COO и других руководителей «C-уровня» в целевых компаниях в регионе, включая поставщиков компьютерной техники, разработчиков программного обеспечения, провайдеров услуг и даже компании из относительно далеких секторов, таких как телекоммуникации. Предварительная проверка рекомендаций по каждому имени (проведенная фирмой по подбору топ-менеджеров) помогла сократить первоначальный (и весьма длинный) список на 90 %. Дополнительно был систематично проработан и второй список – выходцев из Азии с релевантным опытом, работавших в других регионах, в основном в Америке и Европе. Был составлен и третий список – бывших руководителей всех этих компаний. И наконец, четвертый список включал в себя руководителей из других отраслей, таких как потребительские товары и товары длительного пользования, демонстрировавших выдающиеся компетенции, необходимые для данной позиции, и культурное соответствие с компанией и страной.

Поисковая команда, включавшая вице-президента по азиатскому региону и корпоративного HR-директора, сократила объединенный список с сотни имен возможных кандидатов до дюжины. С этими людьми провели собеседования и сравнили результаты с характеристиками «лучших на рынке» руководителей, выявленных при сопоставлении по компетенциям.

Второй пример – глобальная компания по производству молочной продукции, описанная в главе 5. Она также провела тщательную работу по оценке рыночных кандидатов по заданным критериям. В этом случае стало ясно – когда были утверждены необходимые компетенции и желательные их уровни, – что потребуется внешний поиск в глобальном масштабе. Компания поручила проведение поиска фирме по подбору высших руководящих кадров, которая выявила и оценила кандидатов в разных уголках мира. Сотрудничество с этой фирмой предоставило компании уникальную возможность доступа к потенциальным кандидатам из разных стран и их оценки при сохранении конфиденциальности всего процесса.

Поисковая команда компании использовала простой, но эффективный метод сопоставления, заключавшийся во взвешивании пяти компетенций, признанных необходимыми, с последующей оценкой уровня каждой компетенции у каждого кандидата по шкале от 1 до 10. (Так как данная фирма по подбору часто занималась глобальной «калибровкой» кандидатов в мировом масштабе, вероятность «разнобоя» между разными странами была сведена к минимуму.) Затем вычислялся общий взвешенный показатель и дополнялся качественным описанием ключевых сильных и слабых сторон каждого кандидата, как внутреннего, так и внешнего.