Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

На рис. 6.3 показана ожидаемая величина максимума такого распределения в зависимости от размера выборки. Как видно, выборка размером 10 экземпляров дает ожидаемую величину, близкую к 1,6, что не так уж далеко от практического максимума (т. е. 2). Это объясняет действенность стратегии «проверь дюжину» в ситуации выбора кандидатов из очень большого пула.

Рис. 6.3.Ожидаемая величина максимума стандартного нормального распределения

Не стоит думать, однако, что, рассмотрев 12 кандидатов, вы можете успокоиться. К сожалению, все не так просто, поскольку мы имеем дело с взаимным выбором. Иными словами, человек, которого вы выбираете, должен также выбрать вас .

Если среди ваших кандидатов в среднем только один из пяти может заинтересоваться работой, которую вы предлагаете, то правило «проверь дюжину» превращается в правило «проверь пять дюжин». В области брачных отношений проблема взаимного выбора была проанализирована ABC Research Group {158}. Как оказалось, оптимальной стратегией для выбора одного партнера является оценка двадцати кандидатов.

Однако и здесь есть свой нюанс. В области брачных отношений вам следует оценить свою собственную привлекательность, используя два вида обратной связи от представителей противоположного пола: предложения и отказы. Другими словами, когда человек, которого вы считаете привлекательным, делает предложение вам, можно повысить свой максимальный желаемый уровень требований к кандидату. И наоборот, когда не самый привлекательный для вас человек отвергает ваше предложение, вам следует снизить свой максимальный желаемый уровень требований к кандидату. После «пубертатного периода», во время которого у вас происходит около 20 таких взаимодействий с целью сбора отзывов об уровне привлекательности ваших предложений, вы уже должны быть в состоянии выбрать и привлечь одного из лучших потенциальных партнеров, еще не чувствуя усталости от процесса!

Если это перевести на язык подбора персонала, то нет необходимости искать 100 кандидатов – достаточно примерно 20, если, конечно, вы ведете поиск разумно и делаете выводы из обратной связи с рынком труда.

Давайте вспомним о наших великих ученых, решивших связать себя узами брака, – Кеплере и Дарвине. Успешный второй брак Кеплера был результатом систематического исследования одиннадцати внешних вариантов – двухлетнего труда, полного ошибок и разочарований. А вот Дарвин выбрал «внутреннего кандидата» (свою кузину Эмму) и был не менее Кеплера успешен в своем выборе, который оказался притом весьма продуктивным. Вы можете прийти к выводу, что лучшие кандидаты находятся «под боком», в пределах вашей организации, и во многих случаях окажетесь правы. Даже если вы решите провести сопоставление с внешним рынком, чтобы оценить все возможные альтернативы, вам следует потратить достаточно времени и усилий, чтобы обязательно выявить потенциальных внутренних кандидатов.

К сожалению, многие компании либо не имеют надлежащих планов преемственного замещения позиций, либо не пользуются ими в решающий момент. Как уже отмечалось, согласно заключению Центра творческого лидерства, планы замещения являются последним по частоте использования источником информации о потенциальных кандидатах на руководящие должности. Они использовались только в 18 % случаев {159}.

А чем вы занимаетесь в оставшихся 82 % случаев? Один из ответов – обсуждения с коллегами (52 %). В действительности рекомендации коллег могут быть весьма полезны. Когда бывший CEO GE Реджинальд Джонс спрашивал ключевых руководителей корпорации, кто должен заменить его, если он погибнет в авиакатастрофе, чаще всего слышал в ответ: «Джек Уэлч», – согласитесь, достойный выбор!

Психолог Ален Краут изучил пути развития карьеры руководителей среднего уровня в фирме, входящей в Fortune 100. Руководители рекомендовали своих коллег для участия в программе управленческого тренинга, и из тех, кого оценили как «верхние 30 %» по уровню управленческого потенциала, 14 % действительно выросли до уровня членов правления, тогда как из остальных 70 % продвинулись только 2 %. Другими словами, говорит Краут, «люди, которых их коллеги оценивают как представителей верхних 30 %, в семь раз чаще становятся лидерами корпораций, чем остальные» {160}.