Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

• Символы – это знаки, включающие логотип, стиль одежды; они отличают одну культуру от другой и способствуют возникновению чувства солидарности. Существуют ли какие-нибудь характерные символы, которые отличают вашу группу и помогают ее членам узнавать друг друга?

• Нормы – это общепризнанные социальные правила, которые определяют «правильное поведение». Какое поведение одобряется и вознаграждается в вашей группе? Что вызывает неодобрение и насмешки?

• Убеждения – это понятия, зачастую не поддающиеся анализу, которые охватывают и пронизывают социальную систему. Это то, что все воспринимают как само собой разумеющееся.

Понять культуру организации можно, только проникнув сквозь символы и нормы, лежащие на поверхности, и добравшись до убеждений. Чтобы это сделать, необходимо внимательно наблюдать за взаимодействием людей. Например, ваших сотрудников больше волнует выполнение личного задания и вознаграждение или они больше сконцентрированы на достижении коллективного результата? Кажется группа более формальной или неформальной, агрессивной или доброжелательной, трудноуправляемой или спокойной?

Как отметил мой коллега Джерри Аугусто, самыми значимыми для нового лидера являются власть и ценности [19]. В отношении власти ключевыми вопросами становятся следующие: «Кто, по мнению работников, может обоснованно пользоваться авторитетом и принимать решения? Что требуется для завоевания их признания?» В отношении ценностей: «Какие действия, по мнению работников, являются разрушительными, а какие созидательными?» В White Goods работники гордились тем, что производят высококачественные товары, и решение перейти на выпуск более дешевой продукции легко вызвало бы их сопротивление. Расхождения в понятиях относительно власти и ценностей, например между работниками и руководством, могут усложнить задачу по улучшению положения организации. Конечно, некоторая степень расхождений неизбежна. Опасность приходит, когда разрыв возрастает настолько, что становится невозможно «перекинуть мост» путем эффективных переговоров.

Вы можете размышлять над культурой организации с позиции «трех культур»: организационной, профессиональной и географической. Когда вы будете читать нижеследующий текст, представьте, что рассматриваете культуру своей организации через длиннофокусный фотообъектив. Максимально увеличив масштаб, можно увидеть организационную культуру, затем, слегка уменьшив изображение, рассмотреть культуру профессиональную, а потом, еще уменьшив, разглядеть и культуру географическую.

Организационная культура . Различные виды культуры в организациях или группах складываются на протяжении длительного времени, и корни ее могут уходить в историю. Организационная культура может выражаться в том, как люди относятся друг к другу (дружески, формально, свободно), в ценностях, которые они разделяют (честность, соперничество, трудолюбие), процедурах, которым следуют, когда проводят собрания, обмениваются информацией и так далее. Организационные культуры варьируются, например руководители в компании, производящей товары народного потребления, с долгой историей и прочной репутацией могут более спокойно относиться к замысловатым процессам и системам, чем руководители начинающих компаний в той же самой отрасли. И представитель энергетической компании может чувствовать себя неуверенно, попав на работу в компанию, продающую модную одежду.

Профессиональная культура . Директора как группа тоже имеют общие характеристики, которые отличают их от других профессиональных групп, таких как инженеры, помощники руководителя, врачи или учителя. Но это не означает, что все директора одинаковы. На самом деле существуют огромные различия в их бизнес-функциях и лично между ними.

Например, мировоззрение финансового директора отличается от мировоззрения директора по маркетингу или по исследованиям и разработке. Частично это объясняется различной профессиональной подготовкой.

Географическая культура . Географическое положение в значительной степени влияет на разнообразие в профессиональной культуре. Способы ведения бизнеса могут существенно различаться в разных регионах страны. А различия в бизнес-культурах разных стран еще более отчетливые. Например, американские руководители привыкли работать в культуре, для которой характерен индивидуализм, в то время как японские руководители придают большее значение коллективистским ценностям и поведению.