Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Необходимыми внутренними источниками информации являются:

• Отдел исследований и разработки, непосредственно производство.Это люди, которые разрабатывают, выпускают ваш продукт или доставляют ваши услуги. Рядовые сотрудники могут познакомить вас с базовыми процессами организации, ее взаимосвязями с «внешним миром». Они помогут пролить свет на то, насколько хорошо организация поощряет или, наоборот, недооценивает усилия рядовых работников.

• Отделы продаж и закупок.И представители отдела по работе с клиентами, и представители отдела закупок общаются напрямую с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками. Очень часто они владеют самой свежей информацией о тенденциях и грядущих изменениях на рынке.

• Сотрудники финансового, юридического и кадрового отделов.У этих людей есть хотя и узкопрофессиональные, но полезные представления о внутренней работе организации.

• Специалисты по интеграции.Специалисты по интеграции – это сотрудники, которые координируют или облегчают взаимодействие между различными функциональными подразделениями, например руководители проектов, директора заводов и заведующие производством. От них вы можете узнать, как действуют связи внутри организации и как координируются функции. Эти люди помогут узнать об истинной политической иерархии и подсказать, где кроются внутренние конфликты.

• Старожилы.Присмотритесь к «старожилам». Это сотрудники, которые давно работают в компании и впитали в себя историю организации. От этой группы вы сможете узнать о мифологии компании, корнях ее культуры и политики.

Как только вы поймете, чт о вам нужно знать и где искать информацию (либо в отчетах, либо у знающих людей), ваш следующий шаг – понять, каким наиболее эффективным способом получить эти знания.

Многие руководители склонны «погружаться в среду», сразу же начинают общаться с сотрудниками. Так вы сможете почерпнуть массу «софт» – информации, но этот метод не является результативным. Почему? Потому что требует много времени, а вам без определения четкой системы будет сложно понять, насколько весомо мнение того или иного человека. Ваши взгляды могут сложиться под влиянием нескольких первых (или последних) собеседников. Подчиненные будут стараться как можно раньше поговорить с вами именно для того, чтобы оказать на вас влияние.

Поэтому следует подумать над тем, чтобы структурировать процесс обучения. Такая методика уже существует, причем именно применительно к новым лидерам. Чтобы проиллюстрировать преимущества структурного подхода, представим себе, что вы планируете встретиться с вашими прямыми подчиненными, чтобы выяснить их оценку сложившейся ситуации. Как это сделать? Проведение общего собрания может оказаться ошибкой, ведь далеко не все готовы публично высказывать свое мнение. Вместо этого вы решаете встретиться с сотрудниками один на один. Но и это тоже имеет свои недостатки. Вам придется вызывать их в определенном порядке, поэтому будьте готовы, что люди, с которыми вы запланировали встретиться позже, переговорят с теми, кто уже пообщался с вами, чтобы выяснить, чего же вы хотите. Это уменьшит вероятность познакомиться с различными точками зрения на ситуацию, позволит другим интерпретировать ваши слова не так, как вам бы этого хотелось. Предположим, вы решили встретиться с подчиненными тет-а-тет. В каком порядке вы пригласите их на беседу? И как не оказаться под влиянием того, что вам скажут первые несколько человек? Один из способов – придерживаться в ходе бесед одного и того же «сценария». Он может включать несколько вступительных фраз о себе, о вашем подходе, за которыми последуют вопросы к собеседнику (биография, семья, интересы), а затем – стандартизированный набор вопросов непосредственно о бизнесе.

Этот подход очень эффективен, потому что полученные ответы можно сравнить, выяснить, в чем они схожи, а в чем разнятся. Это поможет вам понять, кто из подчиненных был более, а кто менее откровенен с вами. Когда вы изучаете новую организацию, начните с того, чтобы встретиться с подчиненными один на один. (Это пример того, как получить «горизонтальный срез» организации, проводя собеседования с людьми, занимающими один уровень, но выполняющими различные функции.) Задайте пять основных вопросов:

1. С какими самыми большими трудностями сталкивается (или столкнется в ближайшем будущем) ваша организация?