Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Если вы переходите в новую компанию в той же отрасли или в новую отрасль (например, из финансовой компании в продовольственную), вы, скорее всего, столкнетесь с изменениями в организационной культуре.

Ваша новая должность может быть в другом функциональном подразделении (например, из производственного отдела вы переходите в маркетинг) или на совершенно новом уровне руководства (например, от руководства функциональным подразделением к общему руководству). Вы неизбежно столкнетесь с другой профессиональной культурой. Различия могут быть значительными, даже если переход осуществляется внутри одной и той же организации. Если вы вступаете в новую должность в подразделении вашей компании, которое находится в другом городе, регионе или в другой стране, то, вполне вероятно, столкнетесь с иной географической культурой.

Различные виды культурных изменений могут накладываться и усиливать друг друга (см. рис. 2.2 ). Например, если вы переходите в новую компанию, которая находится в другом городе или регионе, вас ожидают изменения и организационной, и географической культуры. Поэтому полезно оценить вашу способность к культурной адаптации по каждому из этих трех направлений по шкале от 1 до 10. В области организационной культуры 10 – это переход из высокоцентрализованной, ориентированной на процесс организации в организацию децентрализованную, ориентированную на взаимоотношения. В области профессиональной культуры 10 будет соответствовать переходу от финансов к работе с персоналом, и наоборот. Наконец, в географической культуре это будет означать переезд из Миннеаполиса в Токио. Если общая сумма по трем направлениям составит 15 или больше, вам предстоит колоссальная смена культуры. Чтобы избежать промахов и ошибок, процессу адаптации к новой культуре необходимо уделить много времени и энергии.

Рис. 2.2.Пересекающиеся области культур

После того как вы определились с организационной культурой компании, в которую переходите, необходимо решить, придется вам адаптироваться или же видоизменять сложившуюся культуру. Какой бы ни была ваша ситуация, необходимо понимать, какое влияние на организацию оказывает уже существующая культура. В частности, оценить, какие черты культуры положительно сказываются на ее деятельности, а какие могут ей вредить. Ваш будущий успех зависит от понимания различий между вашей культурой, культурой компании и от соответствующих действий.

Приоритеты в обучении и стратегии будут неизбежно меняться по мере того, как вы будете узнавать все больше и больше. Когда вы начнете общаться с новым боссом или размышлять, как добиться первых побед, выстроить коалиции сторонников, вам потребуется дополнительная информация. Поэтому запланируйте, что вы время от времени будете возвращаться к этой главе, чтобы пересмотреть свою программу обучения и разработать новые «учебные планы».

1. Эффективен ли ваш процесс обучения? Страдаете ли вы иногда от навязчивого желания действовать? Или от желания прийти с «готовым ответом»? Если да, как вам удастся справляться с этим?

2. В чем заключается ваша программа обучения? Основываясь на том, что вы знаете сейчас, составьте список вопросов, которые станут отправной точкой для ваших первых исследований. Если вы уже начали формулировать гипотезы, то как вы собираетесь их проверять?

3. Кто из ваших сотрудников сможет предоставить вам действенную информацию по вопросам, на которые вы хотите получить ответы?

4. Как вы можете повысить результативность вашего процесса обучения? Какие существуют способы получения более действенных знаний?

5. На основании ваших ответов на эти вопросы начинайте составлять план обучения.

Когда Клэр Викс вступила в должность главы подразделения большой многонациональной компании, занимающейся выпуском промышленной продукции, она была уверена, что подразделение способно, как и раньше, добиваться двойного увеличения прибыли. Такие показатели были стабильными на протяжении последних четырех лет. Основываясь на своих первых оценках, Клэр поставила перед собой те же амбициозные цели.