Алексей Таченков: Живые команды. Управление стрессом в проектах

– Можете чуть-чуть подробнее рассказать, с какими задачами вы и ваши менеджеры сталкиваются в процессе работы?

– У нас, помимо текущей деятельности, в управлении примерно 30 проектов, а менеджеров – семь. Проекты разные, приходится переключаться между ними и самое главное – постоянно сваливаются какие-то изменения. Каждый из сотрудников управляет проектом по одной ему известной методике, и я от этого жутко устал. Хочется создать единое видение, потому что пока у нас нет разделяемой методологии. Каждый сам по себе, и, конечно, у каждого корона. Из-за всего этого в прошлом году мы сорвали сроки у половины проектов, а за бюджеты вышли у трети.

– А у этих проектных менеджеров достаточно ресурсов, чтобы тянуть столько проектов?

– Да когда в проектах хватало ресурсов? Цели нам ставят довольно амбициозные, ровно, как и сроки жесткие, а с ресурсами все сложнее. В общем, мы ничего не успеваем, управлять этим сложно, нам нужно что-то с этим делать. Поэтому и хотим провести тренинг…

Мы проанализировали наиболее выраженные общемировые тенденции и сформулировали пять, которые требуют этих талантов от менеджеров и особенно сильно усложняют управление людьми на рабочем месте.

Увеличивается интенсивность и темп работы

Интенсивность, сложность и темп работы возрастают для всех, независимо от должности или статуса. Это стало новой нормой. Для поддержания конкурентного преимущества требуется постоянное развитие навыков и совершенствование мастерства.

Современный менеджер должен разбираться во всех тонкостях на каждом этапе проекта. Это означает, что в условиях повышенного давления ему необходимо, не теряя времени, постоянно набирать скорость.

Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее ![3] В этом разделе мы использовали три цитаты из произведения «Алиса в Стране чудес» Льюиса Кэрролла.

В итоге такая гонка оборачивается высоким уровнем стресса и не сразу позволяет заметить непредвиденные сложности, замедляющие проект.

Стало сложнее нанимать и удерживать персонал

Большинство организаций ощущают нехватку компетентного персонала в ключевых отделах. Это создает дополнительное давление на сотрудников и руководителей в командах. Те организации, которые слишком сильно полагаются на новых, молодых сотрудников, также испытывают трудности при обучении их навыкам и передаче знаний.

– А где я могу найти кого-нибудь нормального?

– Нигде, – ответил Кот, – нормальных не бывает. Ведь все такие разные и непохожие. И это, по-моему, нормально.

Сегодня работники лучше, чем когда-либо, понимают, что для того, чтобы преуспеть на работе и заработать больше для себя и своих семей, они должны полагаться на своего руководителя. Они ждут, что их босс должен стать кем-то, кто посвятил себя тому, чтобы настраивать их на успех, помогать в достижении целей и находить возможности для улучшения их пребывания в команде. Одним словом, лидером. И в какой-то момент лидер, сам оказавшийся без поддержки, устает постоянно нацеливать и вдохновлять. И срывается…

Сокращается число уровней управления

Мировая тенденция удалять ненужные уровни управления приводит к тому, что оставшиеся руководители несут ответственность за все большие и большие команды. К этому добавляется повышенная ответственность за сотрудников, работающих в удаленных местах или по скользящим графикам.

Чтобы справиться с таким увеличением нагрузки и не терять навигации, руководитель должен уметь грамотно делегировать задачи, поддерживать постоянное сфокусированное общение и свободно ориентироваться в отчетности. Ну и, конечно, ему необходимо не забывать вовремя хвалить и отмечать успехи своих подчиненных.

Повышенная коммуникативная нагрузка на работе приводит к сокращению числа эмоциональных контактов с близкими. Нарушается баланс профессиональной и личной сфер, что в числе прочего часто приводит к выгоранию.

Требуется большая производительность и качество

Менеджеры испытывают все большее давление, пытаясь повысить производительность и качество работы своих команд. Сегодня это означает, что им нужно получать больше работы от меньшего числа сотрудников, используя при этом меньше ресурсов.