Алексей Таченков: Живые команды. Управление стрессом в проектах

В соответствии с классической моделью проектного управления, в команде проекта есть четыре звена принятия решения:

• Куратор проекта – как правило, высокопоставленный человек в организации, к которому обращаются в случае дефицита ресурсов. Он отслеживает связь результатов проекта со стратегией компании и оказывает проекту поддержку: административную, финансовую, в зависимости от задач проекта.

• Руководитель проекта – управленец, на котором лежит вся полнота ответственности за результаты проекта. Тот, кто должен принимать управленческие решения в проекте.

• Команда управления проекта – специалисты, которые помогают руководителю осуществлять управление (планирование, анализ рисков, взаимодействие с заказчиком и т. д.).

• Команда исполнения проекта – специалисты, которые непосредственно задействованы в исполнении планов проекта и обладающие профильными знаниями и навыками.

Успех всего проекта во многом зависит от эффективности работы всех частей этой структуры. От умения менеджера проекта определить и привлечь к работе необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем. Важно с самого начала использовать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах менеджер может управлять относительно небольшой командой ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственный подпроект и свою часть команды.

В одной очень крупной компании решили запустить автоматизацию всего производства при помощи международного вендора. Вся команда, включая руководителей, экспертов и представителей вендора, насчитывала порядка 250 человек.

Руководитель проекта, человек старой закалки, решил управлять всеми процессами по исторически сложившемуся каскадному методу, но автоматизацию разбить на функциональные блоки. Так, чтобы в каждой команде работало не более чем 10‒12 специалистов. При этом каждая мини-команда имела свободу выбора подхода для работы – (PMBOK, SCRUM, Kanban и т. д.). Главным требованием к командам было наличие общих промежуточных результатов в четко определенные моменты времени.

И конечно, все, что могло пойти не так, пошло не так. В частности, руководитель проекта посвятил очень много времени планированию сроков, бюджета, но упустил из виду взаимодействие команд между собой. Разность подходов требовала дополнительной настройки. Но внимания этому не уделили, что привело к столкновению систем ценностей, ведь люди разных команд практиковали разные подходы и не могли найти общий язык.

Более того, на самых ранних этапах никто не озаботился идеей провести стартовые встречи, чтобы дать всем участникам понимание, куда идем и в каком формате.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

В диалогах авторов имена обозначаются инициалами: А – Алексей Таченков, М – Марина Фомина. – Прим. ред.

PMI (Project Management Institute) – Всемирная некоммерческая профессиональная организация по управлению проектами.

В этом разделе мы использовали три цитаты из произведения «Алиса в Стране чудес» Льюиса Кэрролла.

https://www.apa.org/news/press/releases/stress/2014/stress-report.pdf.

https://www.stress.org/workplace-stress.