Дон Тэппинг - Бережливый офис - Устранение потерь времени и денег

Для введения питча в производственный процесс можно использовать визуальные вспомогательные средства, например табло питчей – физическое устройство, визуально сигнализирующее об объеме работы, который необходимо выполнить за день в соответствии с установленным питчем.

Сгруппировав элементы работы по принадлежности к одному потоку создания ценности, вы сможете определить для каждой группы свой питч. Позже питч и табло питчей пригодится нам при создании ящика хейдзунка – более сложного инструмента, описанного во второй части.

Не пытайтесь создать ящик хейдзунка на данном этапе. В один момент времени фокусируйте внимание только на одном инструменте бережливого производства (или группе взаимосвязанных инструментов). После успешного внедрения простых инструментов вам будет легче применять более сложные.

Чтобы подсчитать питч, нужно выполнить три шага:

1. Рассчитать время такта (см. предыдущий раздел).

2. Определить оптимальный объем работы для продвижения по потоку создания ценности, выраженный в выбранных единицах.

3. Умножить время такта на количество единиц работы.

Пример: время такта 6 мин × 20 единиц объема работы = питч 120 мин.

Это означает, что через каждые 2 часа пакет из 20 единиц работы (заказов) будет перемещаться на следующий этап обработки.

Питч следует контролировать с тем, чтобы отслеживать своевременное выполнение работы. На случай проблем, когда работа не может быть завершена в течение текущего питча, необходимо разработать определенную последовательность шагов, которые позволят выполнить задание к началу следующего питча. Есть различные способы это сделать:

• когда работу не удается завершить в течение питча, лидер команды или группы запрашивает помощь;

• о помощи просит сотрудник, который не может выполнить работу за питч;

• о необходимости в помощи сообщает курьер (см. следующий раздел).

Запрос о помощи может передаваться следующими путями:

• вызов старшего сотрудника или руководителя отдела;

• отправка сообщения по электронной почте всем сотрудникам с целью решения проблемы путем координации общих усилий;

• телефонный звонок;

• личная встреча с главой отдела или непосредственным руководителем.

Табло питчей заставит сотрудников изменить свой образ мыслей и подход к работе. Уже само его наличие будет побуждать людей прилагать все усилия по выполнению работы в срок, соответствующий питчу. И, что еще более важно, если работник отстанет от сроков, команда сможет оказать ему поддержку, чтобы он успел закончить задание в течение следующего питча. Во второй части мы подробно расскажем, как организовать папки с документами и каким образом расположить в них информацию (работу), чтобы успешно реализовать систему питчей.

Преимущества табло питчей:

• способствует перемещению работы со стола сотрудника к наблюдаемому и контролируемому процессу;

• наглядно показывает, когда будет завершена работа – в течение питча, к концу рабочего дня или не будет завершена вовсе;

• позволяет незамедлительно решать возникающие проблемы, если сотрудник отстает от сроков;

• служит основой для создания системы выравнивания, которая описывается в главе 9.

Привлечение буферных и страховых ресурсов – это временная мера, позволяющая удовлетворить потребительский спрос. В бережливом офисе она рассматривается в качестве компромиссного варианта. Дополнительные ресурсы следует использовать только в экстренных случаях, и надо отказываться от них, как только будут обнаружены и устранены потери в соответствующем производственном процессе.

Бережливый офис должен располагать буферными ресурсами, чтобы быть готовым к колебаниям потребительского спроса. К примеру, при снижении процентных ставок на 1/4 пункта высока вероятность временного увеличения количества заявок на ипотечное кредитование. Приток новой работы возникнет помимо уже имеющихся объемов. Хорошим решением в такой ситуации будет временно привлечь к обработке заявок дополнительных сотрудников (буферный ресурс) с целью удовлетворить возникший скачок спроса. При принятии решения об использовании буферных ресурсов лидер проекта должен проанализировать имеющуюся у него информацию, чтобы определить обоснованность такого решения. Кроме того, всегда следует заранее обозначить период, на который буферные ресурсы привлекаются.