Дон Тэппинг - Бережливый офис - Устранение потерь времени и денег

В этом разделе описываются характеристики потока создания ценности, а также объясняется, как представить всю информацию и последовательность операций в наглядной форме. Карта потока создания ценности поможет вам выявить потери и покажет, как использовать инструменты бережливого производства для их устранения. Определить поток создания ценности в административной сфере и создать его карту непросто, но возможно, если следовать простым рекомендациям, приводимым в этой части.

Используемые инструменты: анализ потока работы, карта потока создания ценности.

На первом этапе внедрения любой инициативы в рамках проекта по созданию бережливого офиса могут возникнуть проблемы. Возможно, ранее в организации был начат и не завершен какой-то другой проект. Чтобы справиться с возникшими трудностями и не позволить им мешать вам строить бережливый офис, необходима простая методика решения проблем.

Используемый инструмент: форма «Поэтапное решение проблемы».

При создании любой команды или реализации новой инициативы важно, чтобы все участники предлагали свои идеи. По мере обучения новым навыкам их необходимо адаптировать под конкретную административную задачу или процесс, но сотрудники не могут делать это независимо друг от друга. Поэтому всем необходимо стимулировать поток новых идей, и особенно это касается тех, кто работает с процессами каждый день.

Некоторые люди могут быть настроены против совместной (командной) работы. Это происходит по следующим причинам:

• ранее предложенные идеи были признаны неудачными или проигнорированы;

• ранее предложенные идеи получили одобрение, но дальше слов дело не пошло;

• из-за строгого контроля руководства работники не могли высказывать свои предложения;

• страх публичных выступлений в целом и перед своим коллективом – в частности;

• другие работники приписывают себе заслуги авторов удачных идей;

• страх потерять работу в результате оптимизации того или иного процесса.

Чтобы добиться успеха, необходимо, чтобы каждый работник имел возможность внести свои предложения. Инструменты бережливого производства следует адаптировать под конкретный офис и использовать творчески. Сотрудники организации должны понимать принцип работы каждого инструмента и стремиться применять весь инструментарий на своем участке работы. Когда вы разработаете устав команды и начнете распространять информационные справки по совещаниям, ваши работники увидят, что дела ведутся не так, как раньше, и будут охотнее принимать участие в обсуждениях. Чтобы задействовать каждого человека, можно также делать следующее:

• при любом удобном случае перераспределяйте роли координатора, секретаря и хронометриста и остальные функции среди членов команды;

• обучите сотрудников методике мозгового штурма и регулярно ее используйте;

• постоянно напоминайте о том, что система бережливого офиса направлена на оптимизацию административных процессов, а не на сокращение числа работников;

• объявите, что бережливый офис – это система, приветствующая новые идеи по совершенствованию процессов;

• руководитель проекта должен регулярно посещать офис, отмечая прогресс и оказывая поддержку сотрудникам.

Если по какой-то причине работник отказывается принимать участие в командной работе, попробуйте сделать следующее:

• поручите нерешительному сотруднику более активную роль;

• попросите менеджера или руководителя проекта лично обсудить с данным сотрудником его сомнения;

• попросите менеджера или руководителя проекта продолжить обучение данного сотрудника в соответствии с кадровой политикой компании.

Бережливый офис не решит всех проблем организации. Задача данной системы – обеспечить адекватное, нацеленное на устранение потерь поведение сотрудников. По мере того как люди будут все больше использовать новые принципы организации труда, которые помогут снизить рабочую нагрузку и стресс, они начнут стремиться к совершенствованию всех выполняемых ими процессов и заданий. Остальные последуют их примеру.

Устав команды нужен для того, чтобы сотрудники не теряли из виду цель реализуемого проекта. Но скорее всего, членам команды не раз придется иметь дело с рекомендациями, которые выходят за рамки текущего начинания. В этом случае новые идеи следует поместить в отдельный список и обратиться к ним в будущем. Этот список можно включить в план дальнейших действий, составляемый по завершении совещаний. Если идеи, выдвинутые членами команды, помогут усовершенствовать другие участки работ или процессы, лидер должен передать их соответствующему сотруднику.