Майкл Рейнор - Как думают великие компании - три правила

Гораздо важнее, на наш взгляд, было то, что совершаемые IR операции, по-видимому, были обусловлены требованиями отраслевой структуры и необходимостью «держаться на уровне». Однако успех – понятие относительное, а умение «держаться на уровне» далеко не идентично движению вперед и преуспеванию. Иными словами, ключ к успеху нужно искать не в противопоставлениях «фокусирование – диверсификация» или «органичное развитие – рост за счет приобретений». Скорее суть в том, чтобы формировать собственную неценовую конкурентную позицию, используя все доступные средства.

Менеджеры Linear всегда хорошо управляли компанией, но «чудотворцем» она стала, только встроившись в сегменты, в которых могла выделиться на общем фоне за счет неценовой стоимости. А весьма эффективное управление затратами в Micropac все-таки не позволило ей подняться выше статуса «стайера» из-за ограничений, обусловленных ее конкурентной позицией.

Следует отметить, что Linear и Micropac имели превосходные показатели РП и ОСА по сравнению с IR, но структурно преимущества у той и другой были существенно различными. Если преимущества Linear были связаны с несколькими составляющими РП и ОСА, то Micropac проигрывала по показателю валовой прибыли, но компенсировала это опережением по разным другим показателям. Это показывает, что преимущества своих относительных конкурентных позиций Linear и Micropac реализовали существенно разными способами. Linear использовала более высокие цены и низкие затраты при больших относительных объемах, чем у IR, что обеспечило преимущества во всех аспектах. Иными словами, Linear смогла преодолеть компромиссы, которые ограничивали возможности IR, и обеспечить клиентам более высокие уровни неценовой стоимости, а себе – отбор большей доли стоимости за счет более высоких цен и большую эффективность использования активов за счет больших относительных объемов.

Micropac, хотя по сравнению с IR тоже использовала главным образом неценовую конкурентную позицию, тем не менее не могла отбирать достаточно большую долю стоимости за счет повышения цен. Вместо этого она сфокусировала свою деятельность в одном сегменте, и даже в этом сегменте работала с ограниченным числом клиентов, чтобы минимизировать косвенные расходы (в частности, АХР и расходы на НИОКР) и базисные активы.

Таблица 9 . Составляющие преимущества Linear и Micropac над IR

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Подчеркнем еще раз: средние показатели – это совсем неплохо. Не следует рассматривать International Rectifier как неэффективную компанию. Просто она действовала, реагируя на отраслевые запросы и изменения таким образом, который позволял ей оставаться рентабельной и развиваться, хотя и не на уровне выдающихся компаний. В нашей аналогии высота подъема у нее была не очень большой и ей не хватало потенциальной энергии. Мы объясняем это тем, что IR не смогла должным образом использовать преимущества, связанные с наличием собственных запатентованных конструкций, в рамках совместных НИОКР и активного лицензирования, и то и другое помешало ей эффективно использовать принцип «лучше» важнее, чем «дешевле» (IR имела ценовую конкурентную позицию – в отличие от Micropac и Linear). Кроме того, большая часть кинетической энергии у IR уходила на преодоление «трения», возникавшего при изменениях отраслевых сегментов и операциях слияния и поглощения, и оба этих фактора сводили на нет преимущество в доходах (цены у IR были ниже, чем у Micropac, а объемы меньше, чем у Linear). В результате рентабельность у нее оставалась средней.

Пример Linear показывает необходимость наличия сильной конкурентной позиции для реализации преимуществ эффективного управления. А наша следующая тройка – из сферы производства медицинского оборудования – показывает, что и эффективное управление в равной степени необходимо для реализации преимуществ сильной конкурентной позиции.

Компания Medtronic, основанная в 1949 г. Эрлом Баккеном и его зятем Палмером Хермундслаем и по-прежнему имеющая головной офис в Миннеаполисе, была и остается новатором в области производства медицинского оборудования {51} 51 В списках SIC 3845 и 3842 (полупроводники) имеются 274 компании, для которых у нас было достаточно данных, чтобы оценивать их рентабельность с помощью нашего метода. Оценки каждой компании по 10-балльной шкале основываются на соответствующих контрольных переменных SIC, но оба этих четырехзначных кода рассматриваются вместе из-за удобства сравнения через границы SIC. Medtronic – один из четырех «чудотворцев», Stryker – один из шести «стайеров», а Invacare – один из 28 «середнячков». . Сначала она занималась ремонтом оборудования, но свой современный профиль обрела еще в 1960 г. после разработки внешнего кардиостимулятора. Хотя в этой области она по-прежнему является лидером, сейчас ее бизнес уже значительно диверсифицирован, но при этом он целиком остается в сфере здравоохранения и производства медицинского оборудования, и Medtronic по-прежнему уделяет особое внимание фундаментальным исследованиям и уникальным изделиям: в период между 1969 и 1998 гг. Medtronic получила больше патентов на медицинские приборы, чем любая другая компания в мире. Еще в конце 1960-х гг. Medtronic осознала важность тесного сотрудничества между своими инженерами и ведущими медицинскими школами и уже давно вкладывает деньги в подготовку и практическое обучение врачей, причем не только обращению с изделиями Medtronic, но и вообще использованию передовых хирургических методик. Будучи «чудотворцем» с траекторией укрепления НЦКП, Medtronic изо всех сил удерживает свою безусловно неценовую конкурентную позицию.