Александр Фридман - Вы или вас - профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Эта парадигма особых комментариев и не требует. Если подчиненный не готов предложить гарантированное решение проблемы, то, по крайней мере, пусть сформулирует предложение, а лучше – несколько. При этом он должен сообщить, какой именно способ решения проблемы он сам считает предпочтительным, и объяснить руководителю свой выбор. Конечно, мы должны требовать обязательного соблюдения этой парадигмы только в том случае, если возникшая проблема не выходит за пределы квалификации подчиненного.

Для того чтобы научить подчиненных следовать этой парадигме, руководитель должен удержаться от соблазна выдать готовое решение в тот момент, когда ему доставляют проблему. В этом случае очень помогает вопрос: «А что вы предлагаете?»

Здесь уместно вспомнить принцип, известный как «бритва Оккама»: «Не умножай сущностей сверх необходимого». Кроме того, нам придется подвергнуть ревизии еще одно распространенное выражение, а именно: «Все, что не запрещено, разрешено». В регулярном менеджменте принята противоположная трактовка: «Все, что не разрешено, запрещено». Попробуем разобраться. В этом нам поможет очередной кейс.

Допустим, вы поручили подчиненному сделать какую-нибудь работу к 16.00. Он приступает к работе, но примерно в 14.30 понимает, что для того, чтобы успеть в срок, ему надо постараться работать интенсивнее. И тут он видит, что вы собираетесь уходить. После того как вы покинули офис, он подходит к секретарю и спрашивает: «А шеф сегодня еще будет?» Секретарь отвечает: «Не знаю, он ничего не сказал, но, уходя, говорил со мной о завтрашних делах».

Вопрос: какая мысль может прийти в голову подчиненному? Думаю, что вы, как и участники семинаров, которым я неоднократно предлагал этот пример, сразу догадались, что ваш сотрудник, скорее всего, подумает: «А чего напрягаться?» и решит, что заканчивать работу к оговоренному сроку уже нет необходимости.

Этим примером я хочу проиллюстрировать, чем вызвана необходимость этой парадигмы. Наверняка вам на практике приходилось сталкиваться и с более сложными по своим последствиям управленческими ситуациями.

Что же произошло? Подчиненный допустил расширенное толкование и решил, что если шеф ушел, то одним из параметров задания – сроком окончания работы – можно и пренебречь.

Вопрос: может быть, руководителю следовало оговорить, что в случае его ухода сотрудник все равно должен закончить вовремя?

Такое решение было бы в корне неверным. Должна работать именно данная парадигма. Раз руководитель не сказал, что если его не будет, то можно сдвинуть сроки, то срок действует вне всякой зависимости от того, что вокруг происходит.

Есть множество ситуаций, когда выполненная работа может понадобиться руководителю после его ухода из офиса или кому-то из сотрудников. Но в данном случае не это имеет значение.

Руководитель не обязан объяснять подчиненному, как и когда он может воспользоваться результатами данного задания. Точно так же руководитель не должен перечислять все возможные факторы, которые подчиненный не должен воспринимать как повод не выполнить задание в должном формате. Вполне достаточно запретить расширенное толкование и домысливание того, что содержится в задании. То, чего не оговорено, нельзя принимать во внимание, запрещено все, что не разрешено. Рассмотрим другой вариант развития событий. Допустим, сотрудник решил, что его усталость может повредить качеству работы. В этом случае он должен был воспользоваться парадигмой 3 и, позвонив руководителю, спросить у него разрешения перенести сроки сдачи работы. Если такого разрешения не последует, он обязан мобилизовать свои внутренние резервы и выполнить работу в срок. А если руководитель не отвечает на телефонный звонок, значит, сохраняется первоначальная договоренность, так как фактор усталости не относится к форс-мажору.

Но представим себе, что сотрудник самовольно перенес срок на основании того, что руководитель покинул офис, и переслал выполненную работу в его почтовый ящик в 17.30. Босс же появился утром, и то, что работа была сдана позже срока, ничему не повредило. Сотрудник все равно должен быть наказан, так как, напомню, наказывается сам проступок, а не его последствия.

Люди очень часто пытаются самовольно толковать то, что не досказано, потому что им кажется, и так понятно. Иногда такой «толкователь» ссылается на недопонимание, а часто – на свое право домысливать недосказанное. Интересно то, что подобные шаги в подавляющем большинстве предпринимаются сотрудниками для расширения их собственного пространства, обеспечения возможностей решения личных задач по увеличению комфортности бытия и, следовательно, увеличению «королевского бутерброда». Прикрываются же при этом, естественно, интересами дела. Например, сотрудник мог бы в свое оправдание сказать, что шефа все равно не было на месте, а он хотел лучше сделать работу и все тщательно проверить. Но мы с вами уже понимаем, что такое объяснение дезавуирует парадигму 2 , которая и так предполагает обязательность тщательной проверки своей работы к назначенному сроку. А подчиненный обязан распланировать свое время с учетом того, что, например, может устать, поэтому после окончания работы к проверке стоит приступать после короткой паузы. Ну а если, например, вместо одного проекта договора, как было оговорено с руководителем, подчиненный сдаст в срок три, причем все на «отлично»? При этом он выдвигает разные наборы условий. Как поступить руководителю в этом случае?