Александр Фридман - Вы или вас - профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

С одной стороны, подчиненный вроде бы проявил рвение и инициативу. С другой стороны, он потратил на это время или лишние усилия. Если то, что в рамках заданных условий может быть три различных варианта, подчиненный понял уже в процессе работы, то лучше было бы ему уточнить условия задания или же на основании парадигмы 2 согласовать с руководителем свою идею относительно представления трех вариантов вместо одного. Наказывать за три выполненных варианта, конечно, не стоит, а вот обсудить с подчиненным все парадигмы во взаимосвязи желательно. Естественно, что обсуждение должно носить характер благожелательный, а не претензионный.

Согласиться с уместностью несогласованного представления трех вариантов можно только в том случае, если сотрудник был лишен возможности всякой связи с руководителем. Столкнувшись с тем препятствием, способы преодоления которого он не смог согласовать, он решил проявить полезную инициативу и подстраховать ситуацию. Если же руководитель пропустит факт «полезного» истолкования без анализа его причин и последующего разъяснения, то он создаст опасный прецедент.

Нельзя быть уверенным в том, что привычка истолковывать «на пользу» завтра не принесет вреда, ибо сотрудник может и не знать чего-то такого, что может быть испорчено ненужным тщанием. Кроме того, самостоятельно присвоив себе право толкования, подчиненный может расширить границы его применения, что уже будет усугублять управленческий хаос.

Практика показывает, что вреда от таких привычек намного больше, чем пользы. Право расширенного толкования и домысливания слов руководителя может быть специально разрешено только отдельным, самым проверенным сотрудникам, чтобы не допускать самозахвата и ослабления власти. В общем, недаром говорят, что лучшее – враг хорошего.

Может показаться, что данная парадигма является вариантом парадигмы 3. Однако представляется, что уместно рассмотреть этот случай отдельно.

Возможно, вы в своей практике сталкивались с такой ситуацией: подчиненный, нарушивший те или иные нормы и уличенный в этом, приглашает руководителя на философский диспут. Он говорит: «А вы знаете, я считаю, что это (тут он называет причину предъявленной претензии) неправильно, так как…» И дальше он излагает свой взгляд на ситуацию. Вполне вероятно, что его суждения абсолютно верны и справедливы, но это не меняет сути дела.

Данная парадигма никак не означает того, что подчиненный не имеет права на собственное мнение или обязан во всем поддакивать своему руководителю. Подчиненный может и должен, когда обстоятельства того требуют, оспаривать информацию или выражать несогласие с выводами. Если его компетенция позволяет увидеть какие-то ошибки, он обязан сообщить об этом руководителю, в противном случае его позиция будет выглядеть как «саботирование».

Вопрос лишь в том, в какой форме и какой последовательности подчиненному уместно проявить свое несогласие. Если он не согласен с какими-либо параметрами поручаемой ему работы (целями, обоснованием, процедурами, ролью, вознаграждением и т. п.), то он может обсудить это со своим руководителем в рамках двух координационных взаимодействий.

1. В рамках парадигмы 1 , представляя руководителю данные своего анализа предстоящего рабочего задания.

2. В рамках парадигмы 3, сообщая руководителю о возникновении тех обстоятельств, которые он считает препятствием к продолжению ранее согласованной работы.

Если подчиненному не удалось убедить руководителя в своей правоте и в необходимости изменения конфигурации задания, то он должен либо отказаться от участия в работе, либо выполнять ее в рамках имеющихся условий. Руководитель может разрешить несоблюдение этой парадигмы кому-то из подчиненных на постоянной основе или применительно к отдельному заданию. Разрешение это может относиться к тем условиям, формирование которых находится в пределах полномочий самого руководителя. Так, например, руководитель департамента не может отменить общекорпоративное правило, которое носит обязательный, а не рекомендательный характер.

Подчиненные часто жалуются на то, что руководители не склонны прислушиваться к их мнению. Нельзя сказать, что эти жалобы совершенно необоснованны, ибо руководитель тоже человек и ничто человеческое (в данном случае невнимание к другим) ему не чуждо. Но очень часто сами подчиненные неосознанно делают все, чтобы завести диалог в тупик, буквально провоцируя категоричность и безапелляционность своего руководителя. Часто руководитель и подчиненные расходятся во взглядах на саму целесообразность работы или на возможность соблюдения каких-то ее параметров, например сроков. Бывает, что прав как раз подчиненный. Он хорошо себе представляет, сколько реальных усилий придется приложить, чтобы по приказу босса «решить этот вопрос к пятнице», и понимает, что новое задание вступает в противоречие с другими обязательствами. В ответ он заявляет что-нибудь вроде: «Это нереально, я не успею!» Последующее развитие диалога легко можно себе представить.