Александр Фридман - Вы или вас - профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Как бы следовало поступить подчиненному? Конечно, воспользоваться парадигмой 1, предварительно выразив готовность обдумать способы наилучшего выполнения данного ему поручения. К чему приведет анализ? Возможны варианты. Например, подчиненный увидит возможности для выполнения всех обязательств. Или в рамках парадигмы 4 внесет предложения по изменению сроков работ, и/или опишет те ресурсы, которые ему необходимы для разрешения возникших противоречий.

На худой конец он подготовит убедительные аргументы, которые позволят ему изменить мнение руководителя, которое и послужило причиной возникновения противоречий.

Как бы то ни было, все эти варианты предпочтительнее того опровержения , к которому так часто прибегают подчиненные. При обсуждении этой темы на семинарах кто-либо из группы руководителей среднего звена обычно возражает: «Да руководитель не станет слушать и скажет, что, мол, как хочешь, так и делай». Приходится напоминать, что в любой структуре важна единая операционная система и мы предполагаем, что вышестоящий руководитель также владеет базовыми принципами регулярного менеджмента.

Но даже если это и не так, то у вас гораздо больше шансов убедить его или кого-либо еще с помощью обдуманных и подготовленных аргументов, чем оперировать лишь твердым собственным мнением. Безусловно, нам зачастую обидно, что не работает некая презумпция невиновности. Мы убеждены в собственной правоте, уверены, что думаем о пользе дела и поэтому негативно реагируем на то, что собеседник склонен пренебречь нашим мнением. Но ведь и босс убежден в том же.

Различия во мнениях, согласно которым участники диалога строят свои предположения, приводят к обидам, непониманию и конфликтам. Прежде чем высказывать свое мнение, стоит сверить исходные предпосылки. Если в них есть расхождения, то начинать следует не с убеждения, а, наоборот, с синхронизации. Если это удастся, то собеседник может изменить свою точку зрения самостоятельно, безо всякого давления с вашей стороны, а это очень важно для дальнейшего взаимодействия.

Если же этого и не произойдет, то собеседнику будет намного легче согласиться с вашей точкой зрения, пусть даже она отлична от его собственной. В общем, подчиненному есть смысл научиться правильно представлять руководителю свою точку зрения.

Может создаться впечатление, что применение этих парадигм создает множество возможностей, чтобы подчиненные находили оправдания неисполнению порученной им работы. Действительно, что значит «нестыковка ресурсов», найденная в процессе следования парадигме 1? Как подчиненный «не смог сам преодолеть препятствие» и сообщает об этом согласно парадигме 3? Любой руководитель подумает: «Стоит разрешить – тут такое начнется… Только дай волю – сразу же все перестанут работать и начнут искать оправдания». Нет никаких сомнений в том, что среди подчиненных обязательно найдутся те, которые решат использовать парадигмы именно для уклонения от работы.

Но я и не утверждал, что эта технология обеспечит вам эффективную эксплуатацию подчиненных без применения всех остальных управленческих компетенций. Руководитель обязан анализировать каждое обращение, чтобы определить, действительно ли подчиненный столкнулся с непреодолимым препятствием или просто ищет легкой жизни, пытаясь выполнить то, что принято называть «обратным делегированием». Не забыв о необходимости такого анализа, вы сможете произвести подобающее воздействие на каждую из этих категорий.

Большой управленческой ошибкой является идея о том, что подчиненного надо загнать в безнадежную ситуацию и тогда он проявит свои лучшие качества. В главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных…» мы обсуждали необходимость применения, наряду с принуждением и заинтересованностью, такого вектора, как поддержка.

Внедрение парадигм позволяет очень хорошо решать эту задачу да вдобавок усилить и два других вектора нашей диаграммы. Существуют и другие разумные ограничения. Соблюдение парадигм предполагается уместным в рутинной работе и абсолютно неприемлемым в ситуациях чрезвычайного свойства. Если же вам кажется, что вся ваша практика протекает именно в обстоятельствах форс-мажора, то я рискну предположить, что вы плохо владеете компетенцией «Планирование» и порекомендую начинать свой «путь воина» именно с ее освоения, а не с внедрения описанных выше парадигм.