Александр Фридман - Вы или вас - профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Конечно, эту идею можно попытаться опровергнуть тем аргументом, что эксперт, если захочет, всегда может убедить дилетанта в чем угодно. Действительно, такое может случиться. Но не каждый эксперт захочет это делать. Особенно если руководитель правильно обоснует свою просьбу относительно аргументации сделанных экспертом выводов, например необходимостью своего обучения специфике работ. Ну а если руководитель возьмет себе за правило записывать аргументы или сразу попросит представлять их в письменном виде, то и у тех, кто склонен к дезинформации, возникнут обоснованные опасения попасть в неприятную историю. Мало ли кому руководитель может документ потом показать…

Ну а добросовестных и квалифицированных подчиненных, как мы уже отметили, контролировать на старте и незачем, достаточно ознакомиться с их выводами.

Данная парадигма отнюдь не обязывает руководителя давать подчиненному исчерпывающе подробное задание. Просто в ином случае весь вышеописанный процесс будет проходить в несколько этапов, и начинать делегирование надо заблаговременно.

Конечно, профессиональный руководитель, зная эту парадигму, учитывает все во время делегирования . Изложив подчиненному задание, он не должен ожидать от него скоропалительного и необоснованного ответа, а запросить срок предоставления результатов анализа. Если подчиненный просит предоставить ему дополнительное время, а это нарушает сроки выполнения задания, руководитель оценивает правомерность этого запроса, при необходимости меняя приоритеты ранее порученных подчиненному заданий. При этом если руководитель может по каким-то причинам нарушить это правило, то это совсем не освобождает самого подчиненного от действия парадигмы. Это означает, что, вместо того чтобы браво «щелкнуть каблуками», он должен вступить в диалог с руководителем, который требует беспрекословного выполнения задания и соблюдения определенных сроков. И желательно, чтобы диалог проходил в корректной форме и с соблюдением субординации. Исполнителю следует тактично разъяснить руководителю целесообразность проведения предварительного анализа.

Конечно, руководитель, следуя принципу «нечего тут думать, надо трясти», может отвергнуть «светлую идею» подчиненного и отдать недвусмысленный приказ. В этом случае подчиненный перестает нести ответственность за ситуацию, хотя в операционной системе «Регулярный менеджмент» такое развитие событий не предусмотрено.

Таким образом, эта, да и все остальные парадигмы выполняют функцию своеобразного предохранителя.

Если руководитель вдруг забыл свои обязанности, то подчиненный должен тактично ему о них напомнить. И если руководителя наказывать некому, то подчиненного, если он не выполнит того, что вытекает из парадигмы, можно и нужно. Такой порядок вполне логичен, хотя и выглядит на первый взгляд несправедливым. Каждый должен выполнять свои обязанности, а неисполнение их одной стороной не освобождает другую сторону от ее обязательств.

Работу принято разделять на две большие категории: выполненную и невыполненную. Работа считается выполненной, если соблюдены все параметры, сформулированные на стадии постановки и согласования задания.

Все прочие варианты предполагают, что работа считается невыполненной. Так, работа, сделанная с опозданием, считается невыполненной. Работа, сделанная не в полном объеме, считается невыполненной. Работа, сделанная не с должным качеством, считается невыполненной. Ну и так далее.

Помните, у Михаила Булгакова в романе «Мастер и Маргарита» есть эпизод, в котором один из персонажей объявляет о том, что осетрина не бывает «второй свежести», а может быть только «первой свежести», в противном случае это уже нельзя считать осетриной? В отношении работы такая логика абсолютно уместна. К сожалению, самое широкое распространение получил иной подход, который, что удивительно, поддерживается с обоих концов «вертикали власти».

Например, в ситуации, когда работа почти выполнена , руководителем во внимание принимается внесистемный, на мой взгляд, аргумент: «Они очень старались».

Дело в том, что с точки зрения оценки приемлемости результатов (а это единственно допустимый подход) степень старания не имеет никакого значения. Вопрос прост, как апельсин: результат есть или результата нет. Напомню, что под результатом мы договорились понимать исключительно 100-процентное выполнение. Количество и качество приложенных кем-то усилий никак не меняет параметры того результата, который получен фактически.