Александр Фридман - Вы или вас - профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

понимании,т. е. оценкe ясности самого задания как по целям и способам исполнения, так и по различным параметрам, например срокам и требованиям к качеству;

квалификации,т. е. оценкe собственных знаний и навыков, необходимых для выполнения задания с учетом требуемых параметров;

информации,т. е. оценкe ее полноты для выполнения задания с учетом требуемых параметров;

времени,т. е. оценкe возможности выполнения задания в требуемые сроки с учетом остальных обязательств по ранее порученным заданиям, рутинным обязанностям и возможным «входящим» загрузкам. К примеру, трудно предугадать, что именно произойдет внезапно, но можно просчитать, что примерно 6 часов в неделю занимает работа по неожиданно возникающим задачам. Естественно, предполагается, что все участники событий должны использовать такую технологию, как time-management;

полномочиях,т. е. оценке достаточности для выполнения задания тех полномочий, которые положены по должности, и тех, что вручены вместе с заданием.

Конечно, среди необходимых для выполнения задания ресурсов могут быть такие, как технологические, финансовые, человеческие и т. д.

Если подчиненный обнаружил недостаток ресурсов, он должен, как минимум, сообщить руководителю об этом факте. Наиболее предпочтителен вариант, когда подчиненный не только сообщает о недостаточности ресурсов, но и предоставляет описание того дополнительного набора, который является необходимым и достаточным для выполнения работы в пределах заданных параметров.

Возможно, для того чтобы правильно оценить все ресурсы, подчиненному вначале потребуется выполнить некие «установочные» действия.

Выполнение любой работы целесообразно разделить на три условных этапа.

Анализ:содержание этого этапа мы уже описали.

Запуск:действия, во время которых оцениваются, уточняются и проверяются различные параметры задания, а также обоснованность результатов анализа. Очень важно, чтобы в процессе применения компетенции « Делегирование» руководитель также обращал внимание подчиненных на обязательность этого аспекта работы. Ведь кроме собственно работы необходимо еще и подвергнуть ревизии обоснованность предварительных, сделанных на этапе анализа выкладок. Практика показывает, что интуитивно необходимость таких действий чувствуют единицы. Отсюда возникают такие проблемы, как, например, пересмотр сроков по факту их невыполнения уже чуть ли не на следующий день после принятия обязательств. Конечно, предварительный план может быть скорректирован, но это не отменяет ответственности за тщательность проработки вопроса.

Реализация:выполнение основного объема работы по уже проверенным алгоритмам.

По окончании этапа «запуск» все обязательства должны быть жестко зафиксированы, а их изменение может быть вызвано только обстоятельствами исключительно форс-мажорного характера, но никак не традиционным объяснением «а откуда мы знали, что…». Сроки реализации первых двух этапов подчиненный оговаривает с руководителем.

На практике это может выглядеть примерно так: подчиненный, получив задание, называет руководителю срок предоставления результатов анализа . Если анализ показал, что точное понимание ситуации может быть достигнуто только по окончании этапа «запуск», то срок выполнения этого этапа также оговаривается.

Руководитель в процессе общения с подчиненным должен применить компетенцию « Контроль» (вид – предварительный контроль) . В целях профилактики появления нереальных обязательств необходимо убедиться в надлежащем выполнении анализа .

Так, например, подчиненный может сообщить руководителю, что он все успеет сделать, т. е. временных ресурсов у него достаточно. Но если он вместо проведения анализа потратил служебное время на поиск личных запросов в Интернете или отвечал на электронную почту и телефонные звонки, то его приятное ушам руководителя заверение немногого стоит.

Поэтому контроль необходим. От предварительного контроля могут быть освобождены только те подчиненные, в добросовестности и квалификации которых нет ни малейших сомнений, т. е. те, кто устойчиво занимает позицию лояльности .

Такой контроль целесообразен и в тех случаях, когда руководитель-новичок не достаточно хорошо разбирается в специфике работ и дает поручение эксперту.