Коллектив авторов - Собственник и менеджер - строим эффективный бизнес

Типичный пример – привлечение в проект так называемых уникальных журналистских коллективов. Они приходят и делают ту же самую газету или журнал, который прекратил свое существование именно из-за неэффективности. Иными словами, вновь создают неудачный проект.

Другой пример – проект «ДейлиФудс». Бизнес-идея заключалась в создании сети магазинов шаговой доступности эконом-класса. Проект делал один из акционеров группы компаний Х-5, который пригласил для реализации идеи готовую команду из «Перекрестка». Команда быстро сделала сеть маленьких «Перекрестков». Оказалось, что работать такая конструкция не хочет: идея проекта «ДейлиФудс» состояла в открытии магазинов площадью 100–200 кв. м, а магазины сети «Перекресток», как правило, имеют площадь несколько тысяч квадратных метров. Эта ошибка оказалась роковой для проекта, и он был переуступлен другому предпринимателю.

Третья ошибка – затягивание начальной стадии и отказ от привлечения профессиональных топ-менеджеров. Ни в коем случае предпринимателю нельзя действовать по принципу: «Я знаю все лучше всех и сделаю все лучше всех». В определенный момент необходимо отдавать управленческие решения профессионалам. В противном случае владелец может быть не готов к интересным предложениям серьезных инвесторов или просто упустить определенные выгоды.

Приведу пример. Один предприниматель – большой энтузиаст своей кофейни – сам подбирал места для кофеен, сам запускал каждую свою кофейню. И так вел бизнес до того момента, пока инвесторы не предложили ему перейти от масштаба национальной сети кофеен к масштабу сети мировой. Но оказалось, что, несмотря на то, что формат кофеен и продукт определены, управленческой команды у сети нет вообще. В результате владельцу досталась небольшая доля акций. Компания полностью изменилась. Со старой командой энтузиастов пришлось расстаться и ставить профессионалов, которые четко делали свое дело. Команду топ-менеджеров привел инвестор. Инвестора звали Говард Шульц, и за период с 1987 г. он превратил небольшой бизнес Starbucks в мировую сеть.

Обозначить ошибки относительно легко, значительно сложнее ответить на вопрос, когда и как следует создавать управленческую команду? Что надо делать и что делать не надо на каждом из этапов стартующего бизнеса?

На первой стадии создания бизнеса я выделяю две части: генерация бизнес-идеи и ее обкатка. На этом этапе бизнес-инициатору необходимы команда энтузиастов-друзей, с которыми он может обговаривать идею, и отраслевые специалисты, которые будут его е консультировать. В результате обсуждений и получаемой в ходе них критики предприниматель выкристаллизовывает идею. На этой стадии ни о каком топ-менеджменте и речи не идет.

Вторая стадия – это выработка стратегического плана, описание конкретного блока действий, которые нужны для того, чтобы этот план реализовать. На этой стадии готовятся ТЭО, бизнес-план, определяются ресурсы и реперные точки, по которым можно проводить проект. Проект начинает приобретать четкие очертания, но речи о привлечении топ-менеджеров не идет и на этом этапе. На этой стадии нужны консультанты и сторонние профессионалы, которые помогут определить оптимальные пути реализации проекта.

И только на третьей стадии, на стадии создания прототипа и реальных действий, когда проект будет выходить на запланированную мощность, можно начинать формирование управленческой команды. По моему глубокому убеждению, первым топ-менеджером должен быть директор по персоналу. Именно он поможет набрать топ-команду, определив профиль и функционал каждой позиции, прописав критерии отбора и в соответствии с ними осуществив первичный поиск кандидатов на вакантные места топ-менеджеров. Без директора по персоналу такой поиск слишком дорог.

Да, третий этап весьма сложен. В его начале топ-команды еще нет, а к моменту выхода на промышленную эксплуатацию топ-команда должна быть полностью сформирована.

Я не знаю точного рецепта прохождения этого этапа. И вы наверняка не знаете. Но в каждом конкретном проекте можно применить изложенные выше рекомендации.

Успехов!

Максим Побережник,

директор по маркетингу Sky Express

Все истории успеха одинаковы: решили сделать, нашли единомышленников, инвестиции и сделали. Именно так вкратце рассказывают о том, как в России был создан первый низкобюджетный авиаперевозчик, предложивший революционные цены на авиабилет от 500 руб. Как развивается сегодня проект Sky Express и что еще нужно сделать для успешного завершения фазы стартапа?