Коллектив авторов - Собственник и менеджер - строим эффективный бизнес

Теория менеджмента и практический опыт свидетельствуют, что наиболее безболезненной передачей управления в руки менеджеров будет введение модели корпоративного управления в компании. Главное не перегибать с регламентами, как часто бывает в российском, да и в западном крупном бизнесе, и постараться сохранять логику здравого смысла.

Не секрет, что растет дефицит профессионалов на рынке труда. Корпоративное управление в компании – это конкурентное преимущество не только на отраслевом рынке, но и при «охоте» на ключевых сотрудников. Когда кандидаты принимают предложение той или иной компании, то предпочтение они скорее отдадут более прозрачной структуре, а значит, понятным взаимоотношениям, четко очерченным зонам ответственности, ясным критериям оценки их деятельности и легко просчитываемой мотивационной схеме.

Если еще несколько лет назад построение в компаниях корпоративного управления носило имиджевый характер и не помогало решать бизнес-задачи, то сейчас картина стала меняться. В сегодняшней России эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности компании. Развитие бизнеса невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения совета директоров, исполнительного органа и акционеров, уверенности инвесторов в том, что их средства разумно расходуются руководством компании и, таким образом, способствуют росту ее капитализации.

Наши клиенты не просто декларируют, а в ежедневной своей работе доказывают, что система корпоративного управления содействует более рациональному распределению между различными направлениями бизнеса такого важного и ограниченного ресурса компании, как управленческий талант. Высокая степень ответственности перед акционерами повышает взаимную ответственность внутри компании в случае работы сплоченной команды, нивелируя разногласия и трения, что положительно влияет на правильность принятия управленческих решений.

Антон Калабин,

советник по стратегическому менеджменту, бизнесмен-практик

Как пройти путь от рождения бизнес-идеи до реально работающей компании? Какие опасности подстерегают предпринимателя на этом пути? Предлагаем вам принять во внимание чужие ошибки и постараться не совершать их.

На старте проекта допускают, как правило, три ключевые ошибки.

Первая – формирование управленческой команды в момент рождения бизнес-идеи.

Конечно, понятно, что необходимы будут и директор по маркетингу, и директор по информационным технологиям, и другие топ-менеджеры. Однако в момент появления идеи еще неясно, чем конкретно они будут заниматься – каким будет их функционал. В момент запуска нового бизнес-проекта, когда происходит прояснение идеи и оформление стратегических планов, до конкретной реализации еще далеко. На этой стадии опытному профессионалу еще нечего делать. В результате дорогие специалисты вынуждены бездельничать.

Приведу пример из практики. Одна очень молодая и амбициозная компания на старте своей деятельности наняла 11 топ-менеджеров. Прошел год. Из первого набора работают четверо, и все они старые соратники генерального директора. Остальные за полгода отвыкли работать.

Нельзя формировать команду и из людей, участвующих в разработке бизнес-проекта с момента его рождения. В лучшем случае их можно сделать соинвесторами, но ни в коем случае не топ-менеджерами, поскольку они, как правило, полагают, что знают об этом проекте все, и чувствуют себя на равных с владельцем. Соответственно, управляемость этих людей близка к нулевой, и нельзя ожидать, что они будут четко выполнять поставленные владельцем задачи.

Вторая ошибка – привлечение готовой команды – является частным случаем первой.

К переманиванию готовой команды часто прибегают бизнес-инициаторы, привлекшие «ангельское финансирование». «Ангел» всегда пытается понять, кто будет делать проект. Получается легкая игра: надо показывать реальную команду, хотя на самом деле ее нет и приобретать ее на данном этапе нельзя (см. первый случай). Кроме того, привлечение готовых команд в наших условиях неэффективно. Почему? Потому что в сложившейся команде люди уже привыкли работать по устоявшимся схемам, а новый проект в любом случае предполагает изменение схем взаимодействия, функционала, распределения обязанностей. Такие преобразования, как правило, вызывают значительное сопротивление со стороны генерального директора, и готовая команда в результате делает не новый проект, а копию старого.