Коллектив авторов - Собственник и менеджер - строим эффективный бизнес

Обычная практика: с наемными менеджерами заключается трудовой договор на год. Надо заметить, что если раньше трудовой договор для директора был формальностью, то сейчас это серьезный документ, в котором фиксируются все основные показатели, которых хотел бы добиться собственник; критерии оценки работы; полномочия для решения вопросов и, конечно же, вознаграждение.

Чаще всего причиной конфликтов между собственниками и директором фирмы становятся деньги. У успеха много творцов, но никто не хочет отвечать за неудачи. И владелец, и топ-менеджер находятся на том управленческом уровне, когда каждый может считать успехи компании, прежде всего финансовые, собственными, а промахи и неудачи, соответственно, чужими – «происками врагов».

Важно помнить, что процесс передачи управления бизнесом – это комплексное мероприятие. Собственник, если он стремится повысить управляемость бизнеса, не просто находит человека, на которого можно скинуть решение проблем. Создается система ключевых показателей, по которым отслеживается эффективность деятельности любого менеджера. И «неожиданно» вопросы об авторстве побед и поражений не возникают.

Со своей стороны мы рекомендуем собственникам бизнеса подробно прорабатывать вопросы защиты коммерческой тайны компании. Есть примеры, когда топы начинают свой бизнес, покидая компанию и забирая ценную информацию, принципы и технологии работы, а также ее клиентов и сотрудников. Бороться с этим сложно даже в условиях укрепления законодательства о коммерческой тайне. У владельцев есть одно утешение: закрепив в трудовом договоре ответственность за разглашение секретной информации, компания обретает определенную гарантию – веский аргумент для судебного разбирательства.

Однако выбирает не только собственник, но и топ-менеджер. В настоящий момент существует дефицит грамотных, эффективных управленцев. Прежде всего из-за того, что у России короткая история нормального экономического развития – от силы 10 лет. Неоткуда взяться длительному положительному опыту. Следовательно, компании, если она хочет получить топа нужной квалификации, необходимо позаботиться о своей привлекательности как работодателя.

В первую очередь потенциальный кандидат оценивает масштаб компании, ее известность. Потом предлагаемый уровень задач, предоставляемые ресурсы и полномочия для их решения. Далее оценивается порядок компенсаций за результаты работы, критерии оценки успеха. И затем следует, казалось бы, самый нематериальный, но от этого не менее важный критерий, влияющий на выбор кандидата, – HR-бренд компании.

Репутация на рынке труда складывается из отношения компании к персоналу. Важны такие показатели, как желание обучать персонал и предоставлять возможности для карьерного роста и развития, сложившаяся корпоративная культура, социальный пакет и множество других деталей. И зачастую известный бренд не гарантирует привлекательности на рынке труда. Даже очень известная компания может повести себя не совсем порядочно по отношению к соискателю.

В нашей практике был пример, когда при выходе на питерский рынок региональной компании получил работу местный генеральный директор. Ему поставили задачу поиска участков под возведение магазинов и формирование сети магазинов. Когда цель была выполнена, топ-менеджера уволили, не дождавшись буквально недели до завершения испытательного срока, и на его место взяли более низкооплачиваемого специалиста. Фактически этим ритейлерам нужно было нанять стартап-менеджера. Однако, посчитав, что в таком виде вакансия была бы менее привлекательна для высококлассного специалиста, руководство решило сыграть втемную.

Стоит заметить, что подобные вещи становятся быстро известны в профессиональной среде. Выигрыш здесь и сейчас не оправдывает репутационные потери впоследствии. А уж если подобную шутку сыграли с высшим руководством, можно представить уровень беспредела на линейном уровне.

Карьера наемного топ-менеджера может развиваться вертикально, если специалист вырос в компании, либо горизонтально, когда профессиональный управленец, меняя компании, воплощает задуманные цели в жизнь. Первые более лояльны своей компании, патриотичны, придерживаются семейного принципа. Вторые более амбициозны. Управлять амбициозным топ-менеджером и сложно, и легко. С одной стороны, знаешь, чего добивается человек, а с другой – всегда есть доля недоверия: вдруг он захочет создать свое дело, скопировав имеющуюся удачную схему. Изучая тех, кто занимает должности наемных управленцев, можно сказать, что эти люди и собственники – из разных «пород». Это не обидное сравнение и не повод для превосходства кого-то на кем-то, это то, что дано от природы. Это как в спорте: есть спринтеры и стайеры, прыгуны и тяжелоатлеты. Каждый из них приспособлен наилучшим образом выполнять именно свой труд. И наемный менеджер, пожалуй, лучше всех представляет, какой груз ответственности лежит на собственнике предприятия, владельце компании. А при принятии такого важного решения, как передача бизнеса наемному управленцу, лучше всего советоваться с настоящими профессионалами своего дела. И то, что в единичном масштабе кажется проблемой, вполне может оказаться решаемым при помощи выверенных технологий рекрутмента.