Дженнифер Грин: Постигая Agile

Это противоречит нескольким важным ценностям и принципам, благодаря которым Agile работает. Например, коуч знает, что работающее программное обеспечение – это основной показатель прогресса, а поставка неготового функционала в конце спринта дает клиентам ложное представление о достигнутом прогрессе. Коучу также известно: agile-команды ценят сотрудничество с пользователями, но это вовсе не означает, что клиент всегда прав. Иными словами, если команда видит реальную проблему с планом, она готова взаимодействовать с заказчиком, чтобы вместе придумать решение, обеспечивающее наибольшую ценность. Коуч понимает: если клиент и владелец продукта могут оказывать давление на разработчиков, чтобы включить не до конца собранное ПО в обзор спринта, то реальный прогресс команды будет преувеличен и сотрудничество с пользователями превратится в переговоры по контракту между командой и заказчиком.

Все это известно коучу, потому что он понимает ценности и принципы Agile и Scrum и знает, как они управляют практиками, а также то, из-за чего эти методологии могут стать формальными. Scrum-коуч хорошо знаком с понятиями «коллективная ответственность» и «самоорганизация». ХР-коуч отлично понимает, что такое приветствие изменений и инкрементальная архитектура. Канбан-коуч знает, как улучшить командные процессы при помощи введения WIP-лимитов, и использует их для контроля рабочего потока – и когда кто-то пытается нарушить выставленные лимиты и включить в список как можно больше задач, то вся методология разваливается.

В своей книге Coaching Agile Teams Лисса Адкинс советует коучам, как правильно подходить к проблемам, связанным с командой. Об этом мы уже упоминали в главе 5, но стоит повторить.

Позвольте команде неудачу. Конечно, это не значит хладнокровно наблюдать, как команда приближается к краю пропасти. Но используйте десятки возможностей, которые возникают в каждом спринте, чтобы позволить команде провалить одно из заданий. Команды, попадавшие в трудные ситуации и выходившие из них благодаря в том числе сплоченности, становятся крепче и работают быстрее по сравнению с теми, кого оберегали от неудач. Такая команда может удивить вас. То, что должно было причинить ей вред, сделало ее сильнее. Наблюдайте и ждите.

Это превосходный совет для любого agile-коуча, особенно того, кто склонен к командно-административному стилю управления или считает необходимым контролировать каждый аспект обучения и прогресса команды. Хороший коуч понимает: есть моменты, когда команда может и должна потерпеть неудачу, потому что это самый действенный и эффективный путь к успеху.

Это тот случай, когда ретроспективы приобретают чрезвычайную ценность. Мы узнали о том, как scrum– и XP-команды используют ретроспективы, чтобы в ходе проекта провести ретроспективный анализ и найти пути для улучшения. Для agile-коуча это отличная возможность помочь команде извлечь урок из провала, именно для этого его и позволяют. Если команда ошибается, потому что недостаточно точно применяет практику, то коуч поможет понять, какие из текущих навыков требуют улучшения. Но иногда сбой происходит из-за устаревшего образа мыслей. Зная принципы работы методологий и практик, agile-коуч использует провал, чтобы помочь команде узнать больше о конкретной ценности или принципе. Благодаря этому она примет правильное решение и избежит неудачи. Благодаря этому команды прогрессируют.

Но хороший тренер отлично знает, когда провал недопустим. Как и любая сложная конструкция, каждая методология имеет свои «несущие балки», которые нельзя трогать, чтобы не нарушить целостность проекта. Коучу нужен уровень «ха» понимания методологии: он глубоко изучил ее как систему и знает, почему она работает.

В главе 8мы прочли о руководителе, который непреднамеренно «подрезает крылья» всем канбан-усилиям, когда просит команду убрать WIP-лимит. Кто-то с уровнем понимания «сю» может позволить изменить WIP-лимит, полагая, что сможет получить пользу, оставив хотя бы часть Канбана. Хороший канбан-коуч осознает, что некоторые вещи (например, конкретные столбцы на канбан-доске) могут быть изменены, но WIP-лимит должен оставаться без изменений, потому что это стержень, на котором держится методология Канбан.

Одна из наиболее трудных задач коуча – понять, какую именно информацию необходимо объяснить команде, какую – руководителю, а какую – клиентам. Разъяснения правил методологии на уровне «сю» достаточно, чтобы работа была выполнена, но мало, если нужно помочь команде получить правильное мышление и достичь результата «лучше-чем-ничего».