Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

По каждому проекту в реестре были определены руководитель и участники, ожидаемый результат, статус и другие параметры. Контроль за реализацией проектов осуществлялся в форме регулярных бесед с их руководителями со стороны координатора проектов (аналог проектного офиса). Встречи проводились раз в две недели или ежемесячно — в зависимости от важности проекта. Результаты бесед, то есть информация о достигнутом прогрессе и согласованных задачах на следующий период, заносились координатором в реестр.

Такая система задавала проектам необходимую динамику, позволяла вовремя выявлять и устранять проблемы. При этом бюрократическая нагрузка от нее была минимальной — в среднем около десяти минут на проект в месяц (время одной беседы), если не выявлялось сложных проблем.

Безусловно, в больших масштабах система будет более сложной и формализованной. Приведенный пример лишь показывает, что проектный подход может внедряться на любом уровне. Главное — исходить из его смысла, а не создавать по умолчанию сложные процедуры, издержки на которые будут превосходить получаемую пользу.

Алгоритм внедрения управленческих технологий сам по себе является технологией. В ходе любых преобразований неизбежны сопротивление сотрудников, непонимание ими необходимости и сути перемен, противоречия внутри управленческой команды. Трудности вызывает даже внедрение новой или изменение привычной процедуры. Именно для преодоления таких проблем и создана технология управления изменениями.

В госаппарате она актуальна для решения не только внутренних, но и внешних задач — при проведении реформ. Нарушение технологии приводит к регламентации новой формы при сохранении старого содержания. Отсутствие результата маскируется пространными отчетами и утверждением новых планов. И в этом проблемы изменений в государственных органах абсолютно схожи с коммерческими.

Созданная на основе опыта многих корпоративных преобразований технология управления изменениями предотвращает возникновение большинства стандартных проблем. Она представляет любое изменение в качестве проекта, в управлении которым есть обязательные этапы. Если речь идет о глобальных изменениях в организации, то признанный эксперт в этой области Джон Коттер предлагает проходить восемь обязательных стадий:

1. Внушение людям ощущения перемен.

2. Создание команды реформаторов.

3. Видение перспектив и определение стратегии.

4. Пропаганда новой концепции будущего.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

6. Получение скорых результатов.

7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен.

8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.

Первые четыре стадии нужны, чтобы расшатать старый порядок; на пятом-седьмом этапах внедряются основные новшества, а на восьмом они укореняются в мышлении людей [16] Коттер Джон П. Впереди перемен: Почему компаниям не удается организационная перестройка // Управление изменениями / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — С. 31–32. . Для каждой из этих стадий характерны свои трудности и разработаны свои методы их преодоления.

Несоблюдение технологии приводит к типичным ошибкам, о последствиях которых каждый госслужащий прекрасно знает по своему опыту:

• не создается атмосфера безотлагательности действий. Сохранение статус-кво устраивает большинство участников, поэтому могут вестись долгие правильные обсуждения, которые не превращаются в реальные действия;

• не формируется влиятельная команда реформаторов. Управление проектом изменений делегируется лицам, не имеющим должных полномочий, а руководство организации не оказывает поддержку проекту;

• отсутствует единое видение. Ключевые параметры не разъясняются или не фиксируются как обязательные для применения, поэтому каждый из участников проекта имеет свое понимание изменений;

• неэффективно осуществляется пропаганда изменений. В результате многие сотрудники не понимают смысла нововведений и их последствий для себя. Часто руководители полагаются только на силу поручений и регламентов, не мотивируя и не убеждая сотрудников в их пользе;

• отсутствует систематическое планирование и обеспечение ближайших результатов. Нередко организационная часть изменений ограничивается протокольным поручением нижестоящим сотрудникам.

В итоге изменения проводятся формально, с задействованием тех же бюрократических механизмов и руководителей, которые создали потребность в реформировании. Привычное для госслужбы административное принуждение только загоняет противоречия внутрь, не решая проблем. Более того, полностью утрачивается обратная связь: активные возражения сотрудников переходят в тихий саботаж или искреннее непонимание.