Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Ситуация еще больше усложняется, когда процесс затрагивает несколько функций. В этом случае каждый из участников считает себя ответственным только за свой участок. Причем границы своего участка трактуются исключительно в своих интересах, и, соответственно, стыки между участками размываются. В результате постоянно происходят сбои либо не выполняются все нужные действия.

Более того, когда руководитель видит организацию исключительно как совокупность функций, то все его поручения превращаются в разовые задачи. Даже при схожести поручений каждое из них дается каждый раз заново. Подразделения превращаются в «функциональные колодцы», когда невозможно повлиять на деятельность друг друга без обращения на верх иерархии. В результате возникает потребность в их ручной координации на самых верхних уровнях управления и в создании дополнительных координационных структур. Последние частично решают проблему координации, но при этом усложняют и перегружают систему управления.

Все перечисленные проблемы как раз и решает процессный подход. Он позволяет упорядочить и систематизировать взаимодействие между подразделениями. Вместо абстрактных понятий и функций мы начинаем говорить о конкретных действиях. Действия складываются в процессы, которые могут быть отрисованы и описаны. Если видеть в деятельности организации не функции, а алгоритмы их реализации, проще с ними работать и улучшать. Фактически функция — это то, что надо делать, а процесс — как надо это делать.

Как правило, подавляющее большинство действий сотрудников структурируется в рамках небольшого числа процессов. Для подразделения уровня департамента их количество составляет в среднем 15–20 в зависимости от разнообразия функционала. Одним процессом может реализовываться сразу несколько функций, или наоборот — одна функция реализуется несколькими процессами.

Преимущество процессного подхода в том, что сотрудники, выполняющие разные функции, работают по выстроенным алгоритмам напрямую. Это позволяет исключить избыточные согласования с руководством, количество и уровень принимаемых решений. Все, что относится к процессам, в том числе критерии принятия решений, регламентируется и в дальнейшем только контролируется. Остальные мероприятия — это немногочисленные разовые задачи, которым руководитель, благодаря сокращению своего участия в процессах, может уделить больше времени.

Наряду с систематизацией деятельности процессный подход позволяет ее улучшать, повышая эффективность. Для этого создано несколько универсальных методов:

• делегирование права на самостоятельное принятие решения;

• изменение очередности этапов процесса;

• диверсификация процесса для разных случаев;

• вертикальное и горизонтальное сжатие процесса;

• назначение единого контактного лица;

• сокращение количества проверок и контроля и другие методы [15] См.: Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — 4-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — С. 71–87. .

На основе процессного подхода оптимизируются любые процедуры, в том числе управленческие. Регламентация — за счет сокращения количества регламентов и повышения их действенности, планирование — благодаря отказу от дублирования в планах процессных мероприятий, контроль — вследствие отказа от избыточных контрольных процедур. Внедрение технологии позволяет не только оптимизировать уже имеющиеся процессы, но и не допускать их усложнения в будущем. Например, если в ходе регламентации увеличивается количество действий, а дополнительная ценность не создается, то процесс следует пересмотреть.

Процессным подходом должны владеть прежде всего руководители верхнего и среднего уровней управления. В идеале процессному пониманию работы следует обучать всех руководителей и ключевых сотрудников. Получаемые при этом навыки значительно увеличивают системность видения проблемных ситуаций.

Процессным подходом обязательно должны владеть также руководители и сотрудники штабного подразделения. Одной из его основных функций как раз и является системный мониторинг эффективности и оптимизация процессов. Без участия и согласования штаба не должны приниматься никакие регламенты, затрагивающие взаимодействие подразделений. Сотрудники штаба должны профессионально помогать другим подразделениям применять процессный подход. По сути, выстраивание процессов — это совместная работа. Линейные подразделения знают их содержание, а штаб — методики оптимизации.