Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

В современной теории менеджмента описано много перспективных технологий. Особенно много литературы посвящается лидерству, командной работе, самоорганизации сотрудников. Задается вектор на отказ от административно-командного стиля управления и переход к демократическому. Предлагается воздействовать на сотрудников не столько регламентами и принуждением (жесткой силой), сколько посредством личного профессионализма и убеждения (мягкой силой).

В этом направлении нужно менять и организационную культуру госорганов. Однако широко внедрять эти технологии преждевременно. Опасность в том, что их трудно масштабировать, зато легко имитировать. Например, лидерство требует особой подготовки, а зачастую и особых людей. На деле же с лидерами часто путают прожектеров и харизматичных ораторов, не умеющих организовать внедрение своих идей в жизнь. Они прекрасно выступают на совещаниях, но не могут четко поставить задачи и проконтролировать их исполнение. О лидерстве говорится много, но даже в бизнесе эффективных лидеров крайне мало.

Внедрение лидерской модели требует еще и колоссальных культурных сдвигов. Зачастую даже сами сотрудники сопротивляются переходу к «мягким» технологиям, предпочитая привычное и понятное авторитарное обращение с собой. Авторитаризм, несмотря на внешнюю жесткость, удобен подчиненным тем, что вместе с правом принятия решений снимает с них ответственность. Удобнее он и для руководителей, поскольку упрощает методы работы и повышает чувство собственной значимости.

Чтобы произошли существенные изменения, должно смениться несколько поколений управленцев, воспроизводящих в своем мышлении и поведении такую систему. Поэтому полномасштабное внедрение технологий лидерства, командной работы, самоорганизации должно быть долгосрочным ориентиром, но не ближнесрочной задачей. Нерационально тратить ресурсы на обучение сотрудников навыкам, которые они не смогут сразу применить в работе. Процесс должен начинаться с изменения мышления руководителей верхнего уровня.

Энтузиасты, безусловно, могут инициировать локальные изменения, но с точки зрения масштабирования и целесообразности ставку лучше делать на другие технологии. Регулярный менеджмент, процессный и проектный подходы, управление изменениями и тайм-менеджмент гораздо более материальны, предметны и формализуемы. Их внедрение также может имитироваться подчиненными, но отклонения выявляются гораздо проще.

Еще одной популярной технологией в менеджменте является использование KPI (Key Performance Indicator, или ключевой показатель исполнения). Разнообразные показатели оценки деятельности активно внедряются и в госаппарате. Считается, что с их помощью легко измеряется эффективность процессов и это автоматически настраивает систему управления на нужный режим работы. Многие руководители подсознательно желают найти такие показатели, посредством которых можно управлять, не вникая в содержание процессов.

Но проблема внедрения KPI в госорганах заключается в том, что результат большинства процессов сложно формализовать и его оценка носит экспертный характер. Например, как точно замерить результат правотворческой работы? Можно посчитать число принятых нормативных актов, но невозможно достоверно оценить эффект каждого из них. Более того, возникают ситуации, когда нормативные акты усложняют регулирование, делая его заведомо невыполнимым.

В условиях сложных, нелинейных связей задача полной оцифровки деятельности в показателях не всегда имеет решение. Сложность даже не в том, чтобы придумать нужный показатель, а в том, чтобы разработать методику его измерения, имеющую практический смысл. Рабочая система KPI требует также больших затрат на администрирование. Они кратно растут с каждым иерархическим уровнем и предполагают регулярную корректировку показателей в зависимости от меняющихся задач.

Сказанное не означает, что показатели не могут использоваться в государственной сфере. Примеры и методика будут рассмотрены в главе, посвященной процессам контроля. Но нужно понять, что технология использования KPI гораздо сложнее и имеет больше побочных эффектов, чем кажется на первый взгляд.

Пресловутая «палочная система», с которой ассоциируются показатели, — это не плохо. KPI для того и существуют, чтобы «палками» (контрольными цифрами) двигать подразделения в нужном направлении. Настоящая проблема заключается в том, что из-за ошибок построения эта система обычно ведет организацию в неправильном направлении. Не в сторону результата, а к наращиванию формальных показателей процедуры. Гораздо важнее правильно организовать процессы, которые будут приносить нужный результат. Их измерение и последующая корректировка — это уже следующий шаг.