Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Например, не создав особые форматы работы в экстренных случаях, при их наступлении мы, сами того не желая, переведем многоуровневую структуру в режим имитации. Получится, что на большие сроки исполнения времени нет, а к коротким система управления не готова. Любое решение будет ошибочным, приводя либо к промедлению, либо к хаотичным и малополезным движениям, хотя настоящая ошибка была совершена ранее, когда не были доведены до конца нужные изменения. Текущие проблемы — всегда следствие прошлых решений, принятых или непринятых.

В том виде, в котором система описана в предыдущих главах, ее нельзя внедрить сразу. Недостаточно просто написать регламенты или дать указание. Например, определив по-новому роль юристов и штаба в процессе регламентации, нельзя ожидать, что все так и будет работать. Неизбежно возникнет явное или скрытое сопротивление. Не потому, что сотрудники не хотят жить лучше, а потому, что пока не готовы. Мышление меняется долго и непросто.

Причем больше всего проблем будет исходить от тех, кто сразу декларирует принятие изменений. Быстро можно научиться говорить правильные слова, но не думать и действовать иначе. И если сопротивление можно преодолевать убеждением и обучением (иногда — принуждением), то с такой категорией сотрудников все сложнее. Они даже не смогут понять суть претензий к себе. Как говорится, «опираться можно только на то, что сопротивляется».

В любом случае придется действовать настойчиво и постепенно, поэтапно меняя технологии управления и убеждая подчиненных в их преимуществе. Реформирование — это всегда ломка устоявшихся стереотипов поведения и моделей взаимоотношений, обучение новым правилам работы.

Логика изменений заключается в том, чтобы переходить от простого к сложному, от базы к надстройке. Сначала надо внедрить основополагающие правила поведения и только затем постепенно достраивать их до полноценной системы, совершенствуя ее параллельно с развитием руководителей и организационной культуры.

Уже одно внедрение регулярного менеджмента с его прозрачной логикой требований повысит предсказуемость и производительность работы. В свою очередь, единообразное понимание правил планирования, делегирования и контроля работы позволит впоследствии лучше решать задачи по выстраиванию процессов. Сложно что-то создавать, если у каждого сотрудника свое представление о нормах поведения и взаимодействия.

Запуск проекта по перенастройке системы управления начинается с его планирования. Вступающему в должность руководителю следует продумать и составить план, как правило, на первые 90 или 100 дней [70] Обычно изменения начинаются со смены руководителя — на этом примере и будет построено описание. . Мне было удобно делать перечень мероприятий на первые три месяца, оставляя еще десять дней под резерв. Циклы текущего планирования обычно привязаны к неделям и месяцам, поэтому такой план легко «прошить» в ежедневник.

Задачи первого месяца расписывал понедельно, а второго и третьего — помесячно. Из-за высокой динамики этого периода планировать более детально все равно не имеет смысла. В период активных изменений больше всего не хватает времени на осмысление ситуации, поэтому целесообразно выделять на это не менее двух-четырех часов по воскресеньям или в иное нерабочее время. Лучше потратить больше времени на качественное планирование, чем потом бороться с последствиями реализации непродуманных задач.

В план начального периода включаются прежде всего следующие задачи:

• изучение содержания работы структуры: чтение регламентов и аналитических материалов, общение с руководством, подчиненными и партнерами из других ведомств и подразделений;

• перехват рычагов управления: знакомство с коллективом, понимание профиля компетенций сотрудников, изучение и первичная оптимизация управленческих и рабочих процессов;

• подготовка предложений по развитию: определение приоритетов на будущее. К концу этого периода у руководителя должно сложиться понимание механизма текущей и общее видение дальнейшей работы. По мере реализации плана оно будет дополняться и корректироваться, но общий вектор уже должен быть намечен. Одновременно целесообразно информировать о своих замыслах коллектив, чтобы снять у людей тревожные ожидания.

Стоит ли рассчитывать на то, что план будет в полном объеме выполнен? Безусловно, нет. Обычно текущие вводные вынуждают переносить бо́льшую часть запланированных мероприятий. Но, как известно, важен не план, а планирование. Именно сформированное в рамках него понимание служит ориентиром в наваливающемся хаосе всевозможных задач. Только продумав изначально замысел, можно эффективно использовать внезапные мероприятия себе на пользу.