Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Такой подход вызовет серьезную перегрузку первого лица как минимум в первые полгода-год. Однако затем инвестиции времени окупятся. Руководитель будет минимально вовлекаться в текущую деятельность и сможет сосредоточиться на развитии. В отлаженной системе делегирование должно быть предельно широким, но это возможно лишь тогда, когда подход руководителя станет подходом сотрудников.

Только поняв, как будет проходить информация и как будут воспринимать и исполнять поручения подчиненные, можно начинать реализацию крупных проектов. Нельзя спешить и с ходу запускать реформы. Система ответит формализмом, и все сведется к красивой отчетности. Нельзя в структуре, где ключевые лица избегают рисков или не понимают свою роль в организации работы, требовать развития. Изменения забуксуют перед первым же препятствием.

Целесообразно запускать проекты постепенно, по мере настройки управленческих форматов и инструментов под себя. До обретения уверенности в системе управления лучше делать только подготовительные шаги: обсуждать нужные изменения, формировать команду, добиваться общего видения будущего.

Важное условие на этом этапе — создать (в случае отсутствия) штабное подразделение как опору для руководителя и подобрать в него способных сотрудников. Без обученного штаба на этапе реформирования нагрузка на первое лицо кратно возрастает. Обязательно нужен начальник штабного подразделения, полностью разделяющий управленческие подходы руководителя. Это должен быть человек с гибким системным мышлением, готовый развиваться и учиться профессиональным технологиям менеджмента. В противном случае штаб будет только бюрократизировать структуру и мешать развитию. Вместо результата будет ориентировать подразделения на отчеты и показатели, вносить в работу суету.

Именно из-за поспешных стартов проекты чаще всего завершаются неудачей. Хочется сделать быстро, много и сразу идеально. Но взятый темп замедляется на первых же препятствиях, завышенные цели оказываются недостижимыми, а ресурсы начинают иссякать и перераспределяться. Так избыточно оптимистичное, поверхностное планирование убивает результат.

Поэтому, проводя изменения и перенастраивая систему управления, не надо торопиться. Как гласит японская поговорка, «Быстро — это медленно, но непрерывно». Еще один хороший принцип: «Лучшее — враг хорошего». Не надо сразу стремиться к совершенству. Ошибки и трудности неизбежны. Поэтому хорошая система не та, которая не допускает ошибок, а та, которая оперативно их исправляет. В развитии всегда лучше идти поэтапно, шаг за шагом, имея в качестве долгосрочной цели премиум-результат, а в обозримой перспективе — улучшение текущего.

Перенастраивая систему управления, нужно начинать с внедрения регулярного менеджмента, потом — процессного управления и только затем — проектного.Внедрять отдельные элементы разных технологий можно параллельно, но в целом очередность должна быть такой. Экспериментировать с продвинутыми управленческими технологиями можно, только когда отлажены базовые.

Срок первичной отладки системы управления — от полугода до года. За это время уже можно провести первичное структурирование работы, добиться ее прозрачности и управляемости. Следующий этап развития системы на созданной основе — два года и более. Должно улучшаться управленческое мастерство подчиненных, постепенно оптимизироваться процесс за процессом, совершенствоваться проектный менеджмент.

Для того чтобы внедрить изменения, иногда надо предусматривать одновременно стратегические и тактические шаги. Тактические — чтобы быстро купировать текущие последствия, стратегические — чтобы устранить причину. Например, правильно выстроенная система не предполагает постоянных переработок, но, чтобы создать такую систему, на первых порах переработки необходимы. Аналогично, до того как пересмотрены и выстроены процессы, иногда приходится брать рычаги управления в свои руки и координировать участников лично.

Главное — увидев первичный эффект, не остановиться на полумерах. В этом случае симптомы на время пропадут, но вернутся с гораздо большей силой и в самый неподходящий момент. Нерешенные проблемы в критической ситуации создают положение цугцванга — шахматный термин, означающий, что хороших ходов нет: любой из них неизбежно ухудшает позицию. В таких обстоятельствах любое стратегически верное решение на коротком отрезке времени разрушает систему.