Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Второй этап — схематичное описание процессов. Если первый этап направлен больше на изучение системы управления, то второй запускает ее улучшение. По каждому процессу уточняются, а чаще заново формулируются следующие пункты: руководитель, участники, входы и выходы, основные шаги, сроки и контрольные точки, основания, имеющиеся регламенты. Список процессов трансформируется в реестр, в который заносятся все эти характеристики.

Параллельно принимаются наиболее очевидные решения по оптимизации: корректируются перечень действий и контрольные точки, упраздняются ненужные процессы, исключаются избыточные согласования. Как и на первом этапе, такой реестр еще не окончательный и будет меняться дальше. Составляться он также должен в диалоге с подчиненными руководителями и ключевыми сотрудниками.

Важно не торопиться и не форсировать изменения. Во-первых, принимая сразу много решений, можно застрять в деталях и утратить общую картину. Во-вторых, причины многих проблем могут оказаться глубже, чем кажется на первый взгляд, и поспешные решения только усугубят их. Вначале лучше принимать только наиболее бесспорные решения, которые будут поддержаны большинством сотрудников. Это позволит увеличить число сторонников последующих более серьезных изменений и снизить сопротивление сомневающихся.0

Третий этап — постепенная регламентация — процессы, схематично описанные в реестре, детально отрисовываются в блок-схемах и прописываются в регламентах. Одновременно происходит их максимальная оптимизация. Начать лучше с самых важных, проблемных и, желательно, минимально трудозатратных процессов, чтобы создать историю успеха и показать всем эталонный результат. Пилотный проект должен убедить сомневающихся, что «и у нас это возможно». Продемонстрировав потенциал процессного подхода и упростив работу сотрудников, легче убедить их довести внедрение до конца.

Оптимально — составить график регламентации процессов, не пытаясь начать эти проекты одновременно. Параллельно выполняется много других задач, поэтому спешка приведет к замедлению и в итоге к провалу проекта. Вначале регламент за регламентом следует описать верхнеуровневые процессы, устранив наиболее значимые проблемы (20 % проблем, дающих 80 % последствий). Только после этого целесообразно перейти к регламентации процессов в подразделениях.

Причем в начальный период первому лицу придется максимально вовлекаться в контроль за этой работой, чтобы не исказился общий замысел. Понимание и принятие новых подходов у подчиненных не возникает автоматически. Консультанты со стороны также обычно не опция для госслужбы. Поэтому придется рассчитывать на себя и команду единомышленников, которых необходимо выращивать.

Остается вопрос: где руководителю и его команде взять время на внедрение? Ответ очевиден: только из текущего рабочего времени и сверхурочных. Следует быть готовым работать значительно больше восьми часов в сутки, улучшать тайм-менеджмент, приостанавливать второстепенные задачи. В противном случае постоянные авральные задачи и внезапные проблемы станут неизбежными. Причем, как это происходит во многих госорганах, отнимать они будут все больше времени и вынуждать к постоянной ненормированной работе.

Внедряя процессный подход, мы делаем первый шаг к отделению процессов от уникальных, ограниченных по времени и иным ресурсам задач — проектов. Сразу наладить полноценную систему управления ими может не получиться из-за других, более приоритетных задач. Первое время ключевые проекты достаточно фиксировать на отдельном листе и контролировать в ежедневнике. Это, конечно, не идеальный способ, но лучше тяжеловесной системы, которую не поймет и сведет к новой форме отчетности большинство сотрудников.

Во внедрении как процессного, так и проектного подхода важно понимание смысла. Не надо сразу пытаться реализовать технологию во всей полноте. Достаточно понять идею и внедрять основы, трансформируя их под себя. Не нужно полноценного проектного офиса — достаточно координатора проектов и регулярного заслушивания. Нет необходимости в паспортах проектов — основные параметры можно внести и в единый реестр.

Главное, чтобы все участники проектов усвоили основополагающие идеи проектного управления. На этой основе технологию уже можно развивать. Если правильно внедрить упрощенную версию, то может оказаться, что более сложная не нужна. Чем сложнее система, тем, как правило, выше повседневные затраты. А характер проектов на госслужбе не всегда требует высокого уровня формализации и контроля. Например, проектом может стать разработка и сопровождение правового акта, когда главное — не отложить работу в сторону в процессе многочисленных согласований.