Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Основной смысл проверок должен быть в том, чтобы понять, почему произошел сбой и как не допустить его в дальнейшем. Поэтому надо искать не просто нарушенное правило, а противоречие или пробел в правилах, в том числе негласных, чтобы исправить их. Если не один, а многие сотрудники постоянно нарушают требования, значит, необходимо корректировать систему работы. Она либо провоцирует неправильное поведение, либо позволяет так себя вести. В любом случае нарушения сотрудников — лишь симптом более глубокой организационной проблемы.

Именно в таком осмыслении ситуации и заключается риск-ориентированный подход к проведению проверок. Результатом является не констатация нарушений, а оценка имеющихся факторов риска (того, что способствует наступлению негативных последствий) и предложения по управлению ими. Рекомендуемые меры формулируются исходя из цели достижения лучших показателей результативности, эффективности и качества.

Анализируется система в целом, выявляются причинно-следственные связи. Обычно, выявив просрочку исполнения, проверяющий фиксирует этот факт в акте и останавливается. При риск-ориентированном подходе он должен определить, насколько проблема системна, и понять причину. В качестве мер могут быть предложены и оптимизация процессов, и введение дополнительных контрольных процедур, и переработка регламентов, и обучение сотрудников новым компетенциям, и замена руководителя.

При этом подход не предполагает решения всех проблем — это слишком дорого для системы управления. Минимизировать надо только главные риски, вызывающие наибольший ущерб. Не нужно страховаться от всех возможных ошибок. Некоторые надо просто принять как данность.

Что это значит на практике? Очень сложное, но нужное изменение в мышлении. Принять, что при возникновении проблемы, не выходящей за заранее определенные пределы, не надо делать ничего. Именно ничего, а не проводить каждый раз разбирательства, искать виновных и принимать меры.Реакция ведет только к перерасходу ресурсов и, соответственно, к снижению эффективности системы.

Надо просто констатировать, что произошла ситуация, которая изначально признана низкорисковой. То есть реализовался риск, но соответствующее ему событие маловероятно или влечет незначительные последствия. Повторится оно не скоро, а даже если повторится, то бороться с ним дороже, чем допустить.

Например, если признано допустимым, что нарушения сроков исполнения не должны превышать определенного процента задач, то не надо принимать дисциплинарные меры по каждому факту. Проверку подразделения следует провести только в том случае, если установленный порог будет превышен. Его превышение будет означать, что какие-то проблемы в системе управления не позволяют ей работать в нужном режиме. Соответственно, их надо выявить и исправить.

Можно, конечно, ввести и нулевой порог допуска, признав таким образом нарушение высокорисковым. Решение зависит исключительно от имеющихся условий и политики руководителя. Но надо помнить, что если так реагировать на все возможные проблемы, то издержки контроля быстро превысят все его выгоды.

Иногда следует просто осознанно не проявлять активности и тем самым экономить ресурсы. Ранжирование рисков и факторов, им способствующих, аналогично определению приоритетов при планировании. Это означает, что все, не вошедшее в фокус внимания, может пострадать. Зато система в целом выигрывает и продвигается к цели. Можно не определять приоритеты и риски, но это не ведет к стопроцентному беспроблемному выполнению задач. Напротив, результаты становятся непредсказуемыми, а руководитель от управления событиями переходит к реагированию на них.

Полноценная система управления рисками сложна. Она описана в стандартах ISO 31000-2010 и ISO 31010-2011 и включает большое количество элементов и процедур. Но их внедрение зависит от уровня зрелости организационной культуры и профессионального уровня участников. При непонимании руководством смысла такой системы она превратится в еще одну бюрократическую надстройку.

В госорганах колоссальный эффект может дать внедрение технологии даже в облегченном виде. Важно прежде всего соблюдать принципы, заложенные в ее основу. В качестве примера могу привести процесс проверок территориальных органов, который сам внедрял в своих подразделениях.

Исходная проблема была той же, что при комплаенс-подходе в целом. Проверялось исполнение регламентов, но нельзя было оценить значимость нарушений. Большинство замечаний сводилось к неправильному оформлению документов. Характер выявляемых недостатков был субъективен и зависел от опыта проверяющего. Невозможно было комплексно оценить работу подразделения.