Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Обычно проверяется соблюдение сотрудниками нормативных актов, то есть применяется так называемый комплаенс-подход . Организация процессов при этом не анализируется, фактические проблемы в деятельности не выявляются. По сути, вся проверка нацелена на выявление нарушений регламентов, а единственное указание по итогам может быть только одно: соблюдать требования.

Например, проверяя процедуру покупки билетов для выездов сотрудников в командировки, контролеры будут смотреть формальное соблюдение требований и наличие подтверждающих билетов, но не будут анализировать содержательные проблемы. Так, в акт не попадет ситуация, когда билеты закупаются в последние дни перед вылетом, когда они самые дорогие. Хотя простая оптимизация процесса — планировать и закупать заранее — может сэкономить гораздо больше денег, чем правильное оформление документов.

В актах таких проверок часто предлагается разработать план устранения недостатков, провести обучение, уделить особое внимание каким-то вопросам, но смысл остается тем же: работать в соответствии с регламентами. Даже если не соблюдаются устаревшие нормы или отклонение от них малозначительно, все равно это нарушение. И дается поручение устранить именно его, а не причину, лежащую в его основе.

Еще одним типичным требованием по итогам проверок является наказание нарушителей. Оно дает профилактический эффект, и некоторое время сотрудники стараются досконально соблюдать правила. Однако выполняют при этом формальные, а не содержательные требования, то есть правильно оформляют документы. Результативность при этом может даже падать, поскольку время перераспределяется в пользу документирования.

Реальные действия в рамках комплаенс-проверок вообще очень сложно оценить. В акте будет отражено, что «не был составлен отчет», «отсутствует протокол совещания», «не подготовлена справка с анализом ситуации», «в журнале не сделана отметка» и т. д. Но это означает только то, что сотрудники неправильно вели документы. Узнать, какие действия на самом деле совершались и как они соотносятся с правилами или результатами, из такого акта невозможно.

В ситуации, когда неправильно выстроены и описаны процессы, подобный контроль только усиливает деформацию системы управления. Люди не роботы, и нарушения регламентов найти можно всегда. Тем более в условиях сложного и противоречивого регулирования, когда соблюдать все нормы практически невозможно.

Недостатки будут отмечены в акте любой проверки, однако ключевой вопрос в их количестве и итоговых выводах. При одной и той же фактуре оценки могут быть диаметрально противоположны. Нарушение можно подать так: «При в целом выполненных мероприятиях плана отмечаются отдельные случаи нарушения сроков исполнения». Но если цель — снять руководителя, то формулировка изменится: «Комиссия констатирует существенные недостатки в организации начальником подразделения системы контроля за реализацией плана, что приводит к регулярному срыву выполнения ключевых мероприятий».

Как видим, в актах проверки используются те же методы манипуляции, что и при подготовке отчетов. Популярный способ обоснования выводов — примеры. Последние часто единичны и при отсутствии надлежащих показателей и статистики не доказывают ничего. Однако ими убедительно подкрепляются тезисы о системности проблемы. Учитывая такую широту усмотрения, проверки могут использоваться для воздействия на неугодных руководителей или сотрудников. Уже при назначении проверок часто обозначается цель — насколько жестким должен быть итоговый акт.

В целом комплаенс-подход хорош, когда деятельность правильно структурирована и регламентирована и надо лишь выполнять требования. Однако даже в этом случае нарушения имеют различное значение для системы управления, чего формальный подход не учитывает. В рамках такого подхода последствия на несколько сотен рублей и на несколько сотен миллионов лежат на одной плоскости. И то и другое обусловлено одним и тем же нарушением, оценка которого субъективна. На усмотрение проверяющего оно может быть признано рядовым или грубым.

Выявлять и фиксировать нарушения, безусловно, важно. Но еще важнее выяснять их системные причины. Абсолютное большинство ошибок и даже нарушений регламентов определяются недостатками системы. Соответственно, поиск виновных лиц неэффективен уже потому, что при больших затратах управленческих ресурсов позволяет устранить лишь мизерную часть возможных проблем. Только 6 % из 100 %, если следовать подходу Деминга.