Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Поэтому при внедрении риск-ориентированного подхода деятельность территориальных подразделений была структурирована и разделена на три составляющие. Первая — несколько ключевых процессов, которые занимают около 80–90 % времени сотрудников. Вторая — реализация плановых (проектных) задач, около 5–10 % времени. Третья — внеплановые задачи, то есть поступающие внезапно вводные, последние 5–10 % времени. Процентное соотношение условно, но обычно в любом подразделении близко к этому.

Все процессы были сведены в таблицу (табл. 2). Основным риском по ним признано недостижение установленного результата. По каждому шагу каждого процесса определены факторы риска — например, не выполнены какие-то процедуры, собрано недостаточно данных для анализа, документы поздно доходят до исполнителя.

Всем факторам был присвоен соответствующий уровень: высокий, средний или низкий — в зависимости от влияния на результат. Например, недостатки оформления документов, которые обычно включаются в акты комплаенс-проверок, почти не влияют на него. Им был присвоен низкий уровень. А невыполнение сверки по нужным базам данных имеет высокий уровень в процессах, где результатом является актуальная, полная, своевременная информация.

Даже один и тот же недостаток в зависимости от выраженности может иметь разный уровень. Например, если сроки исполнения нарушаются не более чем на один-два дня, то он низкий. А в случае, когда это время составляет больше месяца и информация за это время становится неактуальной, — высокий.

Такая таблица постоянно дополняется новыми факторами риска, которые выявляются в ходе проверок. При этом она периодически доводится до подразделений для самодиагностики. Ведь цель подхода — не выявить нарушения в ходе проверки, а обеспечить правильную работу системы.

Если факторы риска все-таки выявляются в ходе проверки, то в итоговом акте они ранжируются с учетом заранее определенного уровня. Соответствующим образом распределяются и приоритеты по их устранению. В соответствии с принципом Парето, достаточно устранить 20 % проблем, чтобы получить улучшение работы на 80 % [66] Принцип Парето — математическая зависимость, обнаруженная в 1897 г. итальянским математиком и экономистом Вильфредо Парето. Принцип утверждает, что в любой статистической совокупности некоторые факты обычно обладают гораздо более сильным влиянием, чем другие. За рабочую гипотезу принимается положение, в соответствии с которым 80 % результатов представляют собой следствие 20 % причин. (См.: Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. — М.: Эксмо, 2008. — С. 77.) . Эти проблемы как раз и есть риски высокого уровня.

Помимо процессов, анализировалась также организация системы управления. Она влияет не только на реализацию регламентов, но и на выполнение плановых и внеплановых задач. Оценка проводилась через анализ четырех классических функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля.

Возможными факторами риска были: несоответствие формулировок планов принципам SMART, несоответствие планов актуальным проблемам, отсутствие фактической взаимозаменяемости сотрудников, неравномерное распределение нагрузки, награждение только по разнарядке, отсутствие у руководителя личной системы контроля и планирования рабочего времени и многие другие.

Проверки проводились не только путем анализа документов, но и посредством наблюдения за работой, изучения результатов, бесед с сотрудниками и работниками взаимодействующих с ними подразделений, экспериментов (к примеру, проверяемому предлагалось показать, как он выполняет процедуру).

Были разработаны опросники, подразумевающие в том числе перекрестный опрос руководителей и подчиненных. Например, задавался вопрос о задачах, стоящих на контроле, и о том, как часто по ним происходят беседы. Несовпадение в ответах более наглядно свидетельствовало о состоянии системы управления, чем недостатки в документах. Последние вообще говорят только о нарушениях процедуры фиксации, а не о действиях, которые они фиксируют.

В ходе проверок выявлялись не только факторы риска, но и лучшие практики подразделений. Они отражались в итоговых актах и в дальнейшем распространялись в рамках обучения или закреплялись в регламентах в качестве стандарта и программы-минимум для всех.