Нильс Бикхофф - Стратегический менеджмент по Котлеру - Лучшие приемы и методы

На четвертом этапе (см. рис. 7) наступает время проверить бизнес-возможности, выявленные на третьей стадии, и лежащие в их основе нестандартные стратегии. Работники компании не могут оценить их – во-первых, потому, что ее руководители уже активно вовлечены в разработку этих бизнес-возможностей, а во-вторых, потому, что обычно они соперничают друг с другом и это мешает дать справедливую оценку. Таким образом, руководители – люди предвзятые, и лучше, когда экспертами выступают несколько опытных сторонних специалистов в области финансового рынка (сотрудники инвестиционных банков, управляющие фондами, консультанты). На основании имеющейся у них информации эти эксперты должны ответить только на один вопрос: «Вы вложили бы свои деньги или пошли бы работать в компанию, которая планирует нарушить существующие правила подобным образом?» Это типичный вопрос, которым задаются все инвесторы, оценивая новую бизнес-модель. Если ответ положительный, то степень неопределенности в отношении эффекта нестандартных действий снижается, и может так получиться, что заодно вам предложат часть необходимого капитала и/или управленческие кадры.

Нарушение правил – двигатель прогресса в любой отрасли, и в долгосрочной перспективе только те, кто решается на это, выживают на рынке и получают конкурентные преимущества. Однако у вас никогда не будет стопроцентной гарантии того, что, нарушив правила, вы добьетесь успеха. Тем не менее, используя описанный здесь механизм, вы можете снизить свои риски. К тому же этот подход не затратен, и вам не придется вкладывать больше того, что было запланировано для разработки стратегии.

Изучив ряд отдельных компаний, Минцберг продемонстрировал, что топ-менеджеры не могут знать все. Они не могут стратегически мыслить, планировать и одновременно быть организаторами, координаторами и управленцами – у них просто нет на это времени. Вместо этого им следует делиться информацией и формировать общую картину, чтобы принимать верные стратегические решения [13]. Эту общую картину и необходимую для ее создания информацию можно проанализировать и оценить при помощи определенных инструментов. Эти ключевые инструменты выработки стратегии и представлены в этой главе. Их иногда называют системами отсчета, поскольку задача этих инструментов – задать направление ваших мыслей, дать отправную точку при анализе стратегий. Кроме того, мы коснемся изучения процесса стратегии, но лишь вскользь, так как в его основе лежит подход стратегического планирования, представленный выше.

В англо-американских работах по изучению стратегий акцент делается на их практическую пригодность. Главная цель – обеспечить тех, кому это нужно, инструментами для работы. Здесь критерием оценки стратегии выступает производительность (результат). В ретроспективе качество стратегии определяется высокой прибылью. Если компания в той или иной отрасли постоянно получает более высокую прибыль, чем ее конкуренты, – она выбрала правильную стратегию. Таким образом, анализ прошлого компании позволяет выявить закономерности, из которых потом можно вывести стратегии и приемы. Поэтому этот раздел посвящен не рекомендациям по планированию, а описательному анализу разных концепций стратегии.

На фоне постоянно растущего потока информации и все более изменчивых международных рынков компаниям с каждым годом становится труднее формулировать «правильную» стратегию. Как мы уже показали, стратегическое планирование можно рассматривать как мыслительный процесс интеграции и систематизации всех шагов руководства. Но он не дает никакого представления о том, насколько результативной может оказаться избранная стратегия: для тех, кто принимает решения, возникает некоторая определенность, но никакой гарантии успеха у них нет. И если они хотят разобраться в этом вопросе, то им нужно взглянуть на стратегию с разных точек зрения, применив для этого разные инструменты. Только тогда у руководителей компании возникнет понимание всех уровней стратегии, благодаря чему они и смогут дать качественную оценку ситуации и принять объективное решение.