Нильс Бикхофф: Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы

Сочетание этих инструментов – изобретательная комбинация подхода, присущего рынку капитала, и предпринимательских и творческих приемов. Оно позволяет в процессе разработки стратегии свести к минимуму риск, связанный с нарушением правил, и повысить долю творческой составляющей.

Первый шаг предполагает, что компания получает возможность видеть картину в целом и систематически ставить под сомнение существующие правила. Систематический подход так важен потому, что в противном случае полученная информация в конце концов утрачивается (например, с уходом сотрудников из компании). Система критериев для исследований предусматривает строгую последовательность из шести вопросов (табл. 1).

Рассмотрим пример. Немецкая компания, работающая в отрасли автомобильных комплектующих, хочет превратить мощности, которые она наращивала много лет (заводы, персонал, станки, оборудование и т. д.), в новое конкурентное преимущество. Приоритетный (главный) вопрос (например, что делать с избыточными производственными мощностями) можно разделить на ряд вопросов, например:

• Какими нетрадиционными способами можно сделать график работы более гибким?

• Как предоставить сезонно освобождающиеся складские площади третьим сторонам?

Резонно предположить, что все в вашей отрасли и стране подходят к решению этих вопросов более или менее одинаково. И все же здесь можно попытаться применить нестандартный подход. Наша условная компания может систематически анализировать эти отдельные вопросы при помощи исследовательской системы критериев, применяемой к разным отраслям, странам и даже звеньям одной цепочки стоимости. Шесть параметров исследования, одинаковых для всех отраслей и компаний, нужно применить к конкретной ситуации и задать следующие вопросы:

а) Каковы текущие правила в отрасли?

б) Какие существуют альтернативные правила?

в) Почему эти правила лучше?

г) Кто и что может создать эти альтернативные правила?

д) Какие движущие факторы могут привести к созданию этих альтернативных правил?

е) Как применить на практике эти нестандартные стратегии?

Сложность этих вопросов возрастает от а) к е), но чем больше данных можно найти в других отраслях и странах, тем легче на них ответить. А тогда становится проще стандартизировать и систематизировать знания из других областей по всем приоритетным вопросам.

Нет нужды говорить, что подобная система критериев не может быть жесткой. Она постоянно меняется, постепенно обрастая дополнениями, и этот процесс никогда не прекращается. Консультанты по стратегии используют подобные инструменты, чтобы архивировать свои знания на будущее и позже применять их, предлагая решения новым клиентам. Именно таким образом наша немецкая компания может узнать, как организуют гибкий график работы на медных рудниках в Австралии и как производители продуктов питания в Индии решают вопросы, связанные с сезонными потребностями в складских помещениях.

Второй шаг (рис. 7) предполагает использование всей полученной новой информации для выработки нестандартного стратегического подхода. Здесь сгодится все, что применяется для поиска творческих решений: методические/логические подходы (например, морфологические методы, прогрессивная абстракция, анализ дерева целей) и интуитивные/креативные методы (мозговой штурм, метод 635, синектика). Сторонние специалисты (ученые, консультанты, отраслевые эксперты) отбирают некоторые наблюдения и используют их на встречах с руководством компании (проходящих в форме семинара), чтобы вместе придумать новые подходы. Пример: «Актуален ли австралийский подход для нашей сферы и может ли он обеспечить нам конкурентное преимущество?» Потенциальные нестандартные стратегии, разрабатываемые таким образом, появились в другой среде, а посему их нужно изучить, сравнив со спецификой конкретной компании.

На третьем этапе (см. рис. 7) новаторские подходы рассматриваются в контексте существующей схемы ведения бизнеса и ситуации в компании, с тем чтобы найти новые стратегии и бизнес-возможности. Руководители должны выработать внутреннее отношение к этим подходам, став, таким образом, «внутренними предпринимателями», которые – если вернуться к нашему примеру – придумывают новые модели использования избыточных мощностей. (Например, решают применить модель гибкого графика работы по примеру тех, что используются на австралийских медных рудниках, или услугу совместного пользования складскими помещениями для сторонних фирм по модели индийских производителей продуктов питания.) Главное для формирования внутренней позиции и поиска бизнес-возможностей – чтобы организационная структура и система мотивации в компании были адаптированы под инновации. В конце этого этапа компания получит новые возможности в своем бизнесе, которые она не смогла бы найти без использования знаний из других отраслей. Некоторые компании – и в их числе Bertelsmann – предлагают идею инкубатора: сотрудники становятся «внутренними предпринимателями», и им дают задание – разработать новую бизнес-модель в рамках определенного набора ресурсов (времени и денег), но отдельно от остальной организации.