Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Это продолжение ролевых игр из глав 8 и 9. Вернитесь к первым частям ролевой игры, прочитайте их, а также пересмотрите свои записи, чтобы вспомнить сценарий.

Прошло шесть месяцев после того, как Джейсон Квин нашел двух великолепных специалистов по продажам для района 5. Усилия на разработку критериев и методов отбора, а также поиск кандидатов были потрачены не зря. Директор по обучению продажам компании Глория Лонг только что вернулась после недели работы с Джейсоном и несколькими его продавцами, в том числе и с двумя новичками. Она попросила своего начальника – заместителя директора продажам Роскоу Ли о встрече, чтобы рассказать о своих впечатлениях от района 5.

«Я довольна новыми сотрудниками в пятом районе, – говорит Глория Роскоу, сидя напротив него, – мы достигли прогресса в организации поиска кандидатов и их отбора. Может, теперь настало время подумать об обучении сбытового персонала?» Глория хочет убедить Роскоу в том, что, хотя новые продавцы прошли обучение на рабочем месте, которое, несомненно, принесло результаты, возможно, сейчас настало время организовать обучение для всех продавцов компании. Роскоу знает, что Bass Brokers всегда полагалась на региональных менеджеров, которые, как правило, время от времени сопровождали продавцов на встречи с клиентами и потом конструктивно обсуждали увиденное. Этот метод когда-то предложила Глория, которая как минимум раз в год сопровождала каждого продавца на встречу и раз в квартал посещала региональных менеджеров.

«Я тоже об этом думал, – говорит Роскоу, – я согласен с тобой: мы должны рассмотреть возможные варианты обучения нашего сбытового персонала, не исключено, что нам нужно использовать больше разных подходов к нему. Я бы хотел, чтобы мы сосредоточили внимание на подготовке новичков и профессиональном развитии всех остальных сотрудников. Давай обсудим те варианты, какие у нас есть, и предложим их региональным менеджерам».

Роскоу Ли, заместитель директора по продажам Bass Brokers.

Глория Лонг, директор по обучению продажам корпорации Bass Brokers.

Разбейтесь на пары, распределите роли. Гендерный состав пар не имеет значения. Прежде чем вы начнете инсценировать продолжение встречи, продумайте порознь, используя материал этой главы, рекомендации касательно методов обучения продажам, которые, как вам кажется, лучше всего подойдут Bass Brokers. Вам нужно обдумать аргументы и обосновать свой выбор. Потом каждая группа должна разыграть продолжение встречи Роскоу и Глории. Всем участникам следует отстаивать свои рекомендации. В конце импровизированной встречи необходимо составить и утвердить общие рекомендации по обучению сбытового персонала в Bass Brokers, которые будут направлены региональным менеджерам.

Компания Fletcher Ball Bearings (Льюистон, Мэн) – ведущий мировой производитель прецизионных подшипников и подшипниковой продукции. Fletcher продает свои товары во многих отраслях, среди которых авиакосмическая промышленность, коммуникации, здравоохранение и оборонная промышленность. Шарикоподшипники нужны в газотурбинных установках, бензиновых насосах, авиаприборах, гироскопах, бормашинах и электромоторах. Очевидно, работа с этим товаром требует не только технических знаний о нем самом, но и знаний устройства других продуктов, частью которых он является.

В Fletcher Ball Bearings есть несколько отделов, в каждом из которых свой сбытовой персонал. Авиационный отдел производит и продает шарикоподшипники для использования в таких конечных продуктах, как вертолеты, самолеты с неизменяемой геометрией крыла, реактивные двигатели, ракеты, приводы, шасси, стартеры и спутники. Авиационный отдел стремится принимать на должности продавцов кандидатов, которые имеют инженерное или авиационное образование и соответствующий опыт работы. Однако уровень знаний 150 продавцов разительно отличается друг от друга, и даже те, кто имеет блестящее образование и нужный опыт, не знают всего, так как технологии меняются слишком быстро.

Новый директор отдела продаж Гордон Чейз присоединился к компании год назад и сразу заговорил о необходимости обучения сбытового персонала, который должен иметь самые свежие знания о продукции. Однако руководство компании не поддержало его просьбу выделить на годовое обучение персонала $8000 на человека и сократило эту сумму до $2000, аргументировало свои действия тем, что в прошлом на обучение тратились огромные суммы, однако доказать его эффективность никто не смог.