Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

В этой главе мы также рассматриваем разные методы и способы, которые могут использовать руководители на разных этапах поиска и отбора соискателей. Процесс приема на работу очень сложен, и выбор верного кандидата зависит от большого числа разнообразных критериев. Как показывает таблица 9.2, руководители применяют для этой цели различные инструменты. Изначально мы делали акцент на то, как провести отбор с точки зрения руководителя, но некоторые материалы из этой главы могут оказаться интересными для тех, кто не исключает для себя возможности устроиться на должность продавца.

Несколько лет назад студентке, изучающей программу MBA в колледже, где работают авторы этой книги, предложили работу продавцом в крупной компании, производящей инструменты для садоводства. Она прошла через большое количество собеседований, ее приглашали на обед, с ней общался не только руководитель отдела продаж, который должен был стать ее непосредственным куратором, но и руководители фирмы, в том числе и заместитель директора по маркетингу. Подобное внимание со стороны начальства удивило студентку. «Так или иначе, – сказала она, – это всего лишь должность продавца. Неужели это в порядке вещей для большинства руководителей – настолько активно участвовать в приеме на работу новых специалистов по сбыту?»

Вопрос студентки затрагивает проблему ответственности за поиск и отбор новых продавцов. То, каким образом компания отвечает на этот вопрос, зависит от количества сбытового персонала и вида коммерческой деятельности. В фирмах с небольшим штатом продавцов за прием на работу новых сотрудников отвечают, как правило, руководители высшего звена. В фирмах с многоуровневой системой сбыта выполнение данной задачи оказывается слишком затратным, в том числе по времени, для топ-менеджера, поэтому она ложится на плечи непосредственных руководителей специалистов по сбыту или менеджеров по подбору персонала.

В компаниях, где продажи – не очень сложный процесс, новым сотрудникам отделов сбыта не нужно обладать особо высокой квалификацией, а процент текучести кадров достаточно высок; например, в фирмах, занимающихся розничной продажей потребительских товаров, ответственность за набор новых кадров несет только непосредственное начальство работников. Если же компании нужны продавцы определенной квалификации и обладающие теми или иными способностями, то специалист по подбору персонала может помочь руководителям оценить кандидатов и принять решение. Непосредственное начальство – это, как правило, руководители отделов продаж, которые вскоре должны занять более высокие должности.

В некоторых фирмах сотрудники отдела кадров или сторонние специалисты по подбору персонала помогают руководителям отделов продаж в приеме на работу новых сотрудников, частично снимая с них обязанности по поиску и отбору кандидатов. Такие компании, как Ritz-Carlton, пользуются услугами консультантов-аутсорсеров, которые помогают компании найти специалистов, обладающих требуемыми качествами. Данный подход позволяет избежать дублирования функций и несогласия между отделом продаж и отделом кадров. Тем не менее его недостатком является тот факт, что внешние кадровые специалисты не столь хорошо знакомы с работой и профессиональными качествами продавцов, как, например, сотрудники отдела продаж. Когда отдел кадров или приглашенный специалист вовлечены в процесс отбора, они обычно помогают найти соискателей и оценить их, однако именно руководитель отдела продаж принимает окончательное решение о приглашении того или иного сотрудника в компанию.

В конце концов, если в фирме предполагают, что работающий продавец по истечении определенного срока станет менеджером по продажам и маркетингу, то руководитель отдела кадров или другие менеджеры высшего звена могут участвовать в процессе отбора, чтобы удостовериться в том, что у человека есть потенциал для управленческой работы. Именно это произошло в ситуации с нашей студенткой: хотя ее хотели взять всего лишь на должность продавца, руководители компании считали, что эта работа – только первый шаг в профессиональном развитии девушки.

Исследования личностных характеристик сбытового персонала в зависимости от его способностей к продажам и качества работы показывают, что не существует определенного набора черт и способностей, которые руководители отделов продаж могли бы рассматривать как критерии и руководствоваться ими при отборе новых кадров. Различные виды работы в продажах требуют разных навыков, а выполнять их будут люди с различными чертами характера и способностями. Прежде чем приступить к поиску и отбору сотрудников, необходимо сделать следующее: