Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Нанимать лучших сотрудников означает брать в компанию людей, которые умеют делать свою работу и которые, скорее всего, задержатся надолго. Применение ратифицированных критериев отбора значительно снизило текучесть кадров и увеличило прибыль следующих компаний:

• CopyMax и Media 24, которые смогли сократить текучесть кадров на 32 %;

• Association of Financial Planners, которая увеличила выручку на 27 % в первый год и на 33 % – в течение второго года, после того как изменила инструменты отбора персонала.

Это не такое уж редкое явление, когда компании сокращают текучесть кадров на 30 % и одновременно с этим увеличивают продуктивность на 30 % благодаря оптимизации инструментов отбора. Сокращение текучести кадров и увеличение продуктивности имеют огромное влияние на конечную прибыль. По словам Билла Гибсона, директора GM по розничным и коммерческим продажам, GM смогла увеличить свои продажи на 50–60 тысяч единиц и при этом улучшить результаты маркетинговой политики, что позволило повысить выручку на $1 млрд. Таким образом, понятно, что сотрудники – действительно самый ценный ресурс любой компании.

Возможно, успешное привлечение новых специалистов в организацию более, чем какая-либо другая функция руководителя отдела продаж, влияет на долгосрочный успех предприятия. Когда происходит расширение рынков и внутри страны, и за ее пределами, компании начинают искать новые кадры. В то же самое время талантливые сотрудники фирмы могут покинуть ее ради работы в конкурирующей компании. В конце концов, на рынке идет жестокая борьба за талантливых специалистов, а прямые и косвенные издержки в связи с приемом на работу неуспешного сотрудника очень высоки. По всем вышеперечисленным причинам поиск и отбор сбытового персонала является очень важной частью деятельности руководителя отдела продаж.

В этой главе мы рассмотрим процесс набора новых продавцов в компанию. После ее прочтения вы сможете:

• понять ключевые проблемы поиска и отбора сбытового персонала;

• определить, кто несет ответственность за поиск и отбор кандидатов;

• провести анализ должностных функций и научиться определять критерии отбора;

• узнать, где стоит искать новых специалистов;

• объяснить процедуру отбора;

• ознакомиться с требованиями равных возможностей для продавцов.

В предисловии к данной главе мы рассказали о различных важных вопросах, которые необходимо решить при поиске и отборе новых специалистов. Все они наглядно представлены на таблице 9.1.

Таблица 9.1.Процесс принятия решений о поиске и отборе новых сотрудников

Таблица 9.2.Тест для определения необходимых характеристик

Первое решение, которое следует принять, касается вопроса о том, кто будет нести ответственность за прием на работу представленных кандидатов. В одних компаниях эта ответственность целиком и полностью возлагается на руководителей отделов продаж, в других начальники подразделений и отделы персонала играют более активную роль в принятии решений.

Независимо от того, за кем остается последнее слово, необходимо разработать определенную методику, которая позволит определить, способен ли человек заниматься предложенной работой и обладает ли он потенциалом для успеха. Как мы уже обсудили в главе 8, очевидно, что не существует точных общих характеристик, благодаря которым специалист мог бы стать лучшим в любой деятельности в сфере продаж, поэтому в продуманный процесс набора новых сотрудников необходимо включить подробное описание должности и квалификаций, которыми должен обладать новичок. Только потом компания сможет искать и привлекать соискателей с желаемыми профессиональными качествами. Следовательно, цель заключается не в максимальном увеличении числа кандидатов, а в привлечении нескольких хороших специалистов.

Такая расстановка приоритетов связана с высокими расходами на привлечение и оценку кандидатов. Например, одна крупная промышленная компания подсчитала, что для приема на работу 50 новых продавцов потратила более $750 000 на объявления, плату кадровым агентствам, психологические тесты, оплату времени руководителей отделов продаж, которое было потрачено на проведение интервью и оценку кандидатов. Кроме того, обучение новых специалистов стоило ей $1 млн. Финальный этап приема на работу – оценка каждого соискателя с учетом фактов его биографии, собеседований, рекомендаций и результатов тестирования. Цель – определить, у кого из кандидатов есть необходимые для успеха характеристики и способности. Во время этапа оценки руководителям следует проявлять особую осторожность и не нарушать законы и положения, предусматривающие равные возможности для трудоустройства.