Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

К сожалению, отчет McKinsey свидетельствует, что компании не только стали менее активно использовать финансовые стимулы, но и реже задействуют нефинансовые виды вознаграждения. 13 % респондентов, участвовавших в опросе, отметили, что руководители редко хвалят своих подчиненных, 20 % сообщили, что у них мало возможностей возглавить проект или рабочие группы, 26 % заявили, что руководство уделяет мало внимания мотивации персонала. Из отчета также видно, что менеджеры не решаются идти вразрез с традиционным подходом и продолжают рассматривать мотивацию с точки зрения размеров оплаты труда.

Тем не менее все больше компаний стараются понять, что помимо финансовых выплат мотивирует сотрудников, особенно в сложные времена. Многие решают сделать акцент на признании заслуг, показывая работникам, что их ценят, даже когда дела у компании идут не очень хорошо. Грамотные руководители понимают, что кадровая стратегия, в которой часто используется нефинансовое поощрение, полезна для компании и в благоприятные, и в неблагоприятные периоды.

Чтобы подобное повышение было эффективным, оно должно не только заключаться в смене названия должности, но и отражать реальные изменения в рабочем процессе. Необходимо по-настоящему изменить перечень обязанностей и задач, и сделать это нужно, опираясь на хорошие показатели работы сотрудника в прошедших периодах.

Другой подход, позволяющий восстановить энтузиазм продавца при возникновении эффекта плато, предполагает, что следует разнообразить его обязанности на текущей должности, найдя способы повысить многообразие задач и степень ответственности без разработки сложной системы иерархических позиций и критериев продвижения. В малом бизнесе такой подход будет более практичным и, вероятно, более популярным, поскольку небольшие компании сокращают число руководящих позиций и упрощают структуру отдела продаж. Например, при возникновении эффекта плато неплохо поручить продавцам обучение новых сотрудников, наставничество или сбор информации о конкурентах. Также их можно ввести в состав многофункциональной команды по обслуживанию клиентов или разработке продукта. Денежные стимулы часто используются для мотивации торговых специалистов, но, как видно из врезки Инновации, это не всегда эффективно.

Факторы среды, такие как различия в потенциале территорий или уровень конкуренции, могут ограничивать возможности продавца в достижении результата. Подобные ограничения способны вызывать значительные различия в показателях работы сотрудников. Помимо фактического влияния на показатели работы среда, вероятнее всего, воздействуют на представления специалистов по продажам о вероятности успеха и на их готовность прилагать для его достижения дополнительные усилия.

Хотя у руководства нет особых возможностей менять условия, в которых работают продавцы (разве что пересмотреть проектирование и распределение сбытовых территорий), тем не менее очень полезно выяснить, как и почему различаются показатели продавцов при различных параметрах среды. Это понимание поможет определиться с методами оплаты труда и политикой руководства, которые при тех или иных условиях будут оказывать максимальное воздействие на результаты сотрудников отдела сбыта.

В некоторых отраслях темп технологических изменений очень высок и продавцам приходится ориентироваться в постоянном потоке продуктовых инноваций, модификаций и возможностей применения товара. Сотрудникам отдела сбыта нередко нравится постоянно меняющийся ассортимент, поскольку это добавляет разнообразия их работе, компании не грозит насыщение и стагнация рынка. Например, в сегменте ноутбуков жизненный цикл продукта часто измеряют не годами, а месяцами. Один из ведущих производителей меняет всю линейку лэптопов через каждые девять месяцев. Тем не менее стремительно меняющийся ассортимент иногда вызывает проблемы у специалистов по сбыту. Новые продукты и услуги могут потребовать новых методик продаж, вызвать новые ожидания и требования со стороны ролевых партнеров. Следовательно, нестабильная продуктовая линейка способна привести к снижению обоснованности ожиданий в отделе продаж.

В некоторых компаниях сбытовому персоналу приходится работать в условиях ограничений со стороны производства, которые бывают связаны с нехваткой сырья, мощностей или трудовых ресурсов. Такие ограничения иногда становятся источником серьезных проблем для продавца. В одной компании по производству бумажной продукции к сотрудникам даже применялись штрафы за превышение квот. В целом, когда приходится работать с учетом неопределенного или ограниченного выпуска продукции, продавцы, вполне вероятно, будут сталкиваться с невозможностью улучшить результаты и повысить уровень вознаграждения собственными стараниями. В конечном итоге их эффективность будет ограничена факторами, которые им неподконтрольны, поэтому в данном случае желание вознаграждения и ожидания, скорее всего, будут низкими.