Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Таблица 5.12.Матрица планирования работы с клиентами

Необязательно делить покупателей на классы и устанавливать одинаковую регулярность коммерческих контактов для всех клиентов одной категории. Возможно, в компании предпочтут определить рабочую нагрузку для каждой территории на основе индивидуальной оценки каждого клиента. Для этого можно использовать несколько подходов, например, оценить каждого клиента по каждому из критериев, влияющих на успех коммерческой деятельности, а затем составить индекс распределения усилий по продажам. Для этого нужно умножить баллы для каждого из критериев (факторов) на определенные для них весовые коэффициенты, просуммировать полученные значения и разделить итог на сумму весовых коэффициентов. Полученный индекс распределения усилий по продажам показывает, какую долю внимания следует уделять конкретному клиенту по сравнению с прочими. Чем выше значение индекса, тем больше должно быть встреч с клиентом.

Другой подход заключается в том, чтобы оценить вероятные продажи каждому из покупателей как функцию от числа коммерческих контактов. Для этого есть два распространенных способа – эмпирический и основанный на суждении {87}. Первый построен на использовании регрессионного анализа для определения функциональной зависимости между продажами и априори влияющими на них параметрами, в частности количеством коммерческих контактов. Выведенная таким образом зависимость представляет собой кривую средних продаж по всем единицам контроля {88}.

Подход, основанный на суждении, предполагает, что зависимость продаж от количества визитов оценивает сотрудник отдела продаж, обычно тот, кто занимается соответствующим клиентом, но иногда и сам руководитель отдела. CRM-системы открывают огромные возможности для сбора данных с целью оценки будущих продаж на основе количества контактов с клиентами.

После анализа клиентов можно рассмотреть рабочую нагрузку для каждой территории. Применяемая при этом процедура подобна той, которая рассматривалась ранее при расчете количества сотрудников отдела продаж методом определения рабочей нагрузки. Чтобы рассчитать общий объем личных контактов, необходимо умножить показатель частоты визитов для каждого типа клиентов на число таких клиентов, а затем просуммировать полученные значения. К этой величине прибавляют оценки требуемого времени на перемещения и выполнение задач, не связанных с продажами, при обслуживании конкретной территории и получают совокупный показатель нагрузки. Такой же набор действий необходимо проделать для каждого предварительно определенного сегмента.

На пятом этапе проектирования территорий нужно скорректировать границы, размеченные на третьем этапе, чтобы сгладить различия в рабочей нагрузке, выявленные на четвертом. Например, может получиться так, что Вашингтон, Орегон, Монтана, Айдахо, Вайоминг и Юта, вместе взятые, по потенциалу продаж будут равны Огайо, но поскольку при работе в Огайо уйдет гораздо меньше времени на поездки, нагрузка на продавцов будет сильно отличаться, и, следовательно, потребуется внести поправки.

Пытаясь уравновесить показатели рабочей нагрузки и потенциала продаж на разных территориях, стоит учитывать, что потенциал продаж на одного клиента – непостоянная величина. Он может меняться в зависимости от количества коммерческих контактов. Этот фактор отражен в компьютерных моделях распределения ресурсов, но не учитывается, когда фирма, например, использует ABC-подход к классификации, основанный исключительно на данных за прошлые периоды.

Очевидно, что существует причинно-следственная связь между привлекательностью клиента для компании и уделяемым ему вниманием. От того, насколько заказчик интересен компании, зависит объем работы с ним. В то же время количество и продолжительность встреч с клиентом влияют на потенциальные сделки. Тем не менее эта взаимная зависимость лишь в неявном виде отражена в некоторых методах, используемых для определения рабочей нагрузки при корректировке изначально заданных границ территории.