Кэтрин Дэниелс - Философия DevOps. Искусство управления IT

Периодически вознаграждают людей

Преимущества, связанные с периодическими вознаграждениями, были изучены в психологии. Хорошо известен пример с крысами, которые получали съедобные шарики после каждого нажатия рычага. Они будут нажимать рычаг только в том случае, когда проголодаются. Если же крысы получают съедобный шарик лишь периодически, они будут нажимать рычаг постоянно, поскольку не знают, когда смогут поесть в следующий раз. Хотя человеческий мозг намного сложнее мозга крысы, похожие принципы могут применяться к людям. В качестве примеров можно привести видеоигры и азартные игры. На рабочих местах эти преимущества могут привлечь менеджеров, которые не получают нормальной обратной связи. В результате они могут представлять отчеты либо использовать систему повышений, продвижений и премий, которые абсолютно не прозрачны.

На что же это похоже в целом? Это может быть организация, которая находится в состоянии перманентного кризиса. Сотрудники такой организации работают в режиме запаздывания, а не в режиме опережения. Им приходится тушить постоянно возникающие пожары, в результате не остается времени на прогресс и достижение существенных успехов в процессе выплаты технических долгов. Подобная «борьба с пожарами» может требовать постоянной проверки электронной почты и ответов на письма, обмена сообщениями в чате и запросов на внесение изменений в код, выполняемых с телефонов. Вся эта деятельность будет занимать вечера и выходные дни, не оставляя времени на отдых. Сотрудники подобной организации заняты до предела, испытывают чувство выгорания и настолько привязаны к компании, что у них не остается времени на хобби, интересы или выполнение обязательств за пределами офиса.

Некоторые из рассмотренных примеров могут казаться экстремальными или даже, в некоторой степени, искусственными, но они, к сожалению, слишком распространены в различных отраслях ИТ-индустрии в наши дни. Если же вы не видели или не слышали хотя бы о единственном примере культурного долга или нездоровой системы, возможно, в вашей организации просто не сформирована среда, в которой люди будут чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы обсуждать подобные концепции.

Формирование здоровых систем

Если можно идентифицировать качества, которые способствуют формированию больной системы, не учитывающей интересы работающих в ней людей, то почему бы не изменить все к лучшему, чтобы перевести организацию в категорию здоровых систем ? В следующем списке описаны качества, присущие здоровой системе.

Выделение времени на раздумья и размышления

В здоровой системе сотрудникам не только выделяется время на размышления, но и поощряется использование этого времени по назначению. Для выполнения этой задачи от менеджеров требуется планирование регулярных встреч с глазу на глаз. На этих встречах менеджеры представляют свои отчеты, выделяются места в офисе, предназначенные для совместной работы и общения, либо разрабатываются программы, позволяющие отобрать людей, которым присущи формальные способности наставничества. Может также формироваться неформальная социальная среда, в которой будет осуществляться обмен идеями и мыслями. В процессе размышлений о различных способах решения проблем или разных путях совместной работы люди должны чувствовать себя комфортно. В идеале формируется безупречная рабочая среда, в которой люди могут экспериментировать, не опасаясь серьезных последствий. В компании могут быть предусмотрены дни и часы приема у CEO. Во время приема любой сотрудник организации может пообщаться с руководством и задать свои вопросы. В результате налаживается эффективное двустороннее общение.

Поощрение отдыха и восстановления людей

Поощряйте людей брать объем работы, не превышающий их возможности. Обратите внимание, что этот тип изменений распространяется в направлении сверху вниз, то есть сотрудники обычно копируют действия менеджеров или руководителей, даже если слова руководства расходятся с делом. Сделайте так, чтобы работа по ночам стала исключением, а не правилом. Если же практика ночной работы стала регулярной, скорректируйте процессы планирования таким образом, чтобы выполнять работу в течение обычного рабочего дня. Предпримите усилия для своевременной оплаты технических и культурных долгов, даже за счет времени, затрачиваемого на «обычную» работу. Благодаря этому вы сможете улучшить используемые инструменты и процессы, которые позволят вам достичь успеха в долгосрочной перспективе. Не заставляйте людей постоянно работать в «авральном» режиме, поскольку у них не остается времени на перспективную работу. Активно ищите людей, находящихся в «гуще событий» и предлагающих нужные решения. Предоставьте этим людям достаточно власти, времени и ресурсов, чтобы выработать решения, которые принесут им пользу в ежедневной деятельности, а также в достижении целей организации.