Кэтрин Дэниелс - Философия DevOps. Искусство управления IT

Как уже рассматривалось в этой книге, нужно серьезно относиться к таким проблемам, как выгорание. Эти проблемы не только влияют на моральное состояние и производительность организации, но и серьезно сказываются на здоровье людей, которые формируют наши организации и нашу отрасль. Следует проанализировать не только отдельные факторы, которые могут влиять на выгорание и состояние здоровья, но и системные факторы. И для менеджеров, пытающихся оказывать положительное влияние на благополучие сотрудников и организации, и для работников, желающих делать свою карьеру в здоровом и сбалансированном направлении, необходимо уметь идентифицировать факторы здоровья в системе или организации.

К сожалению, информацию о состоянии здоровья организации получить не столь уж просто, особенно если вы не относитесь к этой организации. Люди не склонны обсуждать такие проблемы, как стресс, выгорание, беспокойство и другие подобные вопросы. Эти проблемы негативно сказываются на выполняемой работе. Вряд ли кому-то захочется показаться слабым или «отколоться от коллектива». Поэтому сотрудники не хотят обсуждать что-то личное в профессиональном контексте. Они могут даже не знать, что эти проблемы обсуждаются другими сотрудниками и достойны обсуждения. В процессе проведения интервью или на веб-странице с вакансиями, когда компания пытается представить себя в наилучшем свете перед потенциальными сотрудниками, вряд ли будут упомянуты высокие показатели сокращения персонала, количество сотрудников, оказавшихся в состоянии выгорания, либо другие негативные аспекты их культуры. В подобной ситуации просто невозможно оценить состояние здоровья организации.

Исследование нездоровых систем

В 2010 году блогер и студент, обучающийся по специальности «Судебная антропология и психология», известный под псевдонимом Issendai, опубликовал статью, в которой описывались больные системы. Эти системы характеризовались дисфункциональными либо нездоровыми отношениями на личном или профессиональном уровне, которые сохраняются между людьми, несмотря на их нездоровый или негативный характер. В следующем списке описаны четыре качества, или правила, присущие больным системам (в контексте рабочей среды).

Не оставляют людям времени на размышления

Если люди будут слишком заняты на рабочих местах, вряд ли они найдут время на размышления о том, насколько негативным или нездоровым является окружение. Степень занятости можно усилить еще больше, чтобы не давать людям возможности говорить друг с другом, препятствовать перерывам на кофе из-за потенциальных «потерь времени» и не давать возможности общаться с людьми, не относящимися к организации. Последнее действие может мотивироваться соображениями типа «лояльности компании», но изоляция людей рамками компании является плохим знаком.

Утомляют людей

Подобно сильно занятым людям уставшие люди не способы думать о «трудностях бытия». Эта усталость может быть не только физической, но и психической или эмоциональной. Если сотрудник работает по 12 часов в день или всю ночь один дежурил, вряд ли у него останется физическая или эмоциональная энергия, чтобы попытаться добавить автоматизацию или скорректировать процессы, не говоря уже о раздумьях о том, как организованы дежурства, либо о поиске другой работы. На страницах этой книги уже отмечалось, что выполнение длительного изменения потребует значительных усилий и не может быть завершено в одночасье. Поэтому в случае отсутствия энергии, необходимой для поддержания устойчивых изменений и формирования новых привычек, скорее всего, ничего не изменится. Быть усталым в контексте работы может означать наличие выгорания либо близость к этому состоянию. Также это означает, что сотрудник решил (правильно или нет), что в ближайшее время ничего не изменится, и работает только из-за денег, а не под влиянием внутренней мотивации. Рост количества сотрудников, находящихся в этом состоянии, приводит к росту инерции организации и делает целую организацию более уставшей.

Сохраняют эмоциональную вовлеченность людей

Чем больше степень эмоциональной вовлеченности людей, тем более вероятно, что они привязываются к чему-либо. Это особенно верно в том случае, когда ощущение собственной значимости людей связано с успехом их команды, продукта либо организации в целом. Довольно часто экстремальная лояльность намеренно формируется в молодых стартапах, когда пристрастное отношение к продукту или компании, как предполагается, мотивирует людей к отказу от соблюдения баланса между жизнью и работой, от конкурентоспособной зарплаты, от отпусков и прочих благ. Стимулирование приверженности организации и индивидуальной идентичности, которая тесно связана с группой, может эмоционально удерживать людей. Организации могут достигать этого состояния путем предоставления сотрудникам бесплатной форменной одежды. В результате гардероб сотрудника компании в основном будет состоять из вещей с эмблемой компании. Также сотрудникам предоставляются бесплатные завтраки и ужины, услуги химчистки и другие льготы, позволяющие удерживать сотрудников в офисе как можно дольше. Также могут приниматься решения в пользу «необязательных» общественных мероприятий, происходящих во внерабочее время. Сотрудники, пропускающие эти мероприятия, лишаются информации о том, что происходит в группе. Идея «золотых наручников» или отсроченных преимуществ, таких как фондовые опционы, которые на протяжении нескольких лет предоставляются людям, чтобы избежать их увольнения из организации, обеспечивают еще один способ вовлечения людей в жизнь организации.