Кэтрин Дэниелс - Философия DevOps. Искусство управления IT

Доверие в любых взаимоотношениях должно быть взаимным. В организациях, особенно в стартапах, зачастую слишком многого требуют от своих сотрудников. В результате им приходится работать больше, чем изначально обговорено, выполнять проекты, которые их не интересуют, но имеют большое значение для бизнеса, либо даже соглашаться на уменьшение зарплаты во время финансового кризиса. При этом зачастую возникает риск увольнения, особенно для сотрудников, которые являются членами маргинальных групп. Скомпенсировать этот риск может доверие, которое нужно заслужить. Если люди ощущают, что компания движется в неверном направлении или управляется людьми, не заслуживающими доверия, скорее всего, они найдут другую работу.

Даже если причины увольнения непонятны, можно предположить, что они связаны с многократными или частыми отлучками сотрудников, работающих под управлением определенных менеджеров. Увольнениям также способствует культура, поощряющая работу сотрудников по ночам и в выходные, может быть, даже неофициально. Не забывайте о том, что неявные ожидания могут оказывать существенное влияние, особенно на менее опытных сотрудников или тех, кто хочет выделиться. Причиной увольнений также могут служить смена руководства или направление деятельности компании. Все это может быть признаком сообщества, которое не учитывает желания каждого отдельного участника.

В то время как технические долги относятся к возможным последствиям технических решений, таким как системное проектирование, программная архитектура, разработка программ либо технологический выбор, термин «культурный долг» применяется для описания возможных последствий решений в области культуры. Эта область включает решения, связанные с наймом и увольнением сотрудников, с созданием и выполнением стандартов сообщества, с иерархией и ценностями организации.

Идеи, относящиеся к техническим долгам, можно применить при описании культурных долгов. Эти долги должны возмещаться в определенный момент времени, и чем дольше не решаются возникшие проблемы, тем больше сумма долга и тем труднее его погасить в будущем.

В следующем списке приведены примеры культурных долгов.

• Прием на работу инженера, с которым трудно работать (еще хуже, если он склонен к оскорблениям и домогательствам или напивается в стельку на корпоративных мероприятиях). При этом от сотрудников требуют работать с этим инженером либо уволиться вместо того, чтобы уволить этого инженера либо попытаться изменить его проблематичное поведение.

• Слишком много промежуточных уровней менеджмента среднего звена вызывают нежелательные процессы, замедляет время цикла и приводит к нежеланию реструктуризации или уменьшению общего числа сотрудников.

• Если для участников конференции или встречи сообщества не был принят кодекс поведения, формируется небезопасная зона для участников плохо представленных групп сообщества. На таких мероприятиях получают право присутствия и даже выступления люди, имеющие авторитет в сообществе, но склонные оскорблять других членов сообщества.

• Если в списках рассылки присутствует оскорбительный тон, это будет препятствовать присоединению новых участников.

• Если в организации принята порочная практика постоянной работы и доступности для общения, сотрудники рассылают электронные письма по ночам, зная, что получат быстрый ответ. В таких организациях никто не решается «оторваться от коллектива», выступив с инициативой уменьшения рабочей нагрузки.

При рассмотрении состояния здоровья организации следует обратить внимание на культурные и технические долги, если вы хотите улучшить эффективность организации в целом.

В подобных ситуациях вряд ли помогут какие-либо разумные немедленные или кратковременные изменения. Вы не сможете заставить людей рассказать о причинах, в силу которых людям приходится увольняться, особенно при наличии проблем с доверием или безопасностью. Вы, конечно, можете бдительно отслеживать другие индикаторы культурных проблем, а также продолжать укреплять культуру безопасности, сопричастности, безупречности и доверия.

При рассмотрении состояния организации или компании зачастую на ум приходит финансовое состояние. Каковы размеры прибыли и дохода? Какова величина ежегодного роста? Каким образом происходит приобретение доли рынка или привлечение клиентов? Иногда на уровне организаций или команд рассматриваются такие показатели, как темп набора рабочей силы или текучесть кадров, но зачастую они трактуются как малозначительные, особенно при удовлетворительном финансовом положении.