Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

2. Не ставить конкретные задачи сотруднику в период испытательного срока.

Риск:Неполная занятость сотрудника, неэффективное использование его знаний, несогласованность действий новичка с действиями команды.

3. Не объяснять кандидату, по каким критериям будете оценивать его работу.

Риск:Неудовлетворительное качество работы, обманутые ожидания как у работодателя, так и у работника, недоверие со стороны работника к работодателю.

4. Назначать испытательный срок меньше месяца или не назначать его совсем.

Риск:Вы не сможете за такой короткий срок оценить ответственность сотрудника.

5. Реальные обязанности нового сотрудника не совпадают с теми, которые были описаны в представлении вакансии или на собеседовании.

Риск:Обманутые ожидания, неэффективная работа сотрудника, финансовые потери.

6. Брать новичка на зарплату ниже, чем у работающих сотрудников.

Риск:Конфликт в коллективе, разочарование, увольнение сотрудников.

7. Принимать нового сотрудника на работу, не разъяснив другим членам команды его обязанности и полномочия.

Риск:Несогласованная работа команды, неэффективная работа сотрудников, конфликт в коллективе.

8. Отдавать приоритет тем, кто похож на вас.

Риск:Вы не сможете компенсировать свои зоны роста за счет сильных сторон сотрудников.

9 . Выбирать кандидата только на основе результатов психологического тестирования.

Риск: Тестирование – это вспомогательный инструмент, оно не дает гарантий. В результате высока вероятность ошибки.

10 . Отдавать приоритет кандидату с готовой клиентской базой.

Риск:Если сотрудник пришел к вам с клиентской базой, он и уйдет от вас с клиентской базой.

11. Брать сотрудника, для которого работа у вас станет понижением в карьере.

Риск:Демотивированный, а значит, неэффективный сотрудник.

Я подразделяю это понятие на 3 типа:

1. Материальная мотивация.

2. Нематериальная мотивация.

3. Самомотивация.

Не секрет, что работа на удаленной основе для многих – пока еще непривычный процесс взаимодействия с людьми. У некоторых собственников бизнеса, которые только начинают работать на удаленной основе, происходит перестройка концентрации внимания. Основная проблема в том, что возникает потребность в создании рабочей обстановки.

Если человек находится дома, автоматически у него происходит децентрализация внимания, то есть он сразу становится неэффективным сотрудником. За годы работы в офисе человек привыкает ложиться на диван и отдыхать, возвращаясь домой. Пребывание дома ассоциируется с отдыхом. Возникает вопрос: как повысить личную эффективность при удаленной работе? Это нужно тренировать, потому что не получится стать сразу эффективным, а уж тем более это сложно сделать в ресторане или во время путешествий.

Материальная мотивация – это деньги, которые платит компания сотруднику за результат его работы.

При классическом подходе к работе с сотрудниками в офисе у нас есть весомый аргумент – оклад и бонус. При этом бонусы могут быть как ежемесячные, так и ежеквартальные. Они могут быть в размере 20 % от оклада, могут доходить от 50 % до 100 % от оклада. Когда компания принимает на работу офисного сотрудника, обычно эта часть – фиксированная.

Например, если у офисного сотрудника будет два предложения от разных компаний: в одной оклад 30 000 рублей и возможность заработать 100 000 рублей, а в другой оклад 15 000 рублей и возможность заработать 150 000 рублей, что он выберет? Конечно, второй вариант. Потому что такие сотрудники привыкли к большим окладам и стабильности. В редких случаях даже офисный сотрудник пойдет на должность по продажам на большие бонусы и маленький оклад.

Работа с персоналом и удаленный найм – сравнительно молодая тема, которая формировалась на основе найма фрилансеров, которым платят за результат.

История развития материальной мотивации удаленного сотрудника пришла к тому, что ставки делаются не на оклад, потому что это формальность, а на премии. По крайней мере, именно эту схему мотивации я использую в своей компании на всех должностях.

Меня часто спрашивают: «Как мне мотивировать сотрудника, который не является менеджером по продажам?» С менеджерами по продажам все понятно: за каждый результат мы назначаем ему конкретную сумму. Именно из этого формируется его мотивация.