Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Работа, которую выполняют несколько человек, обязательно должна быть правильно распределена. В любом проекте могут встретиться как интересные участки работ, так и малоинтересные. Под «интересом» я не имею в виду возможность получить интеллектуальное удовольствие от решения, а самые разные мотивационные аспекты. К примеру, больший риск / меньший риск, больше денег / меньше денег, ступенька в карьере/отсутствие таковой, взаимодействие с приятными / неприятными персонами, внимание руководства / отсутствие внимания. Распределение может произвести сам босс в процессе обсуждения задания. Также он может назначить старшего рабочей группы, и уже ему поручить это сделать. Наконец, можно делегировать распределение самой группе и либо присутствовать при обсуждении, либо потом проконтролировать правильность распределения. Тем или иным способом, но работа должна быть персонифицирована. Только в этом случае мы можем рассчитывать на должный уровень ответственности. Столь превозносимая же коллективная ответственность на деле чаще оборачивается тотальной безответственностью. Для того чтобы она стала реальной, вам нужно сначала вырастить действительно сплоченный вокруг интересов дела коллектив. Поручение самостоятельно распределить работу может быть одним из методов развития группы, но не стоит рассчитывать на мгновенный трансформирующий эффект и оставлять вопрос без внимания. Один из методов – не значит единственный и не подразумевает мгновенного действия.

Руководитель, делегируя задание, сталкивается с открытым или скрытым сопротивлением сотрудников. Формы могут быть самые различные, но он может выбрать три неправильных подхода. Рекомендации будут общими для хронофага . А причины потери времени и других ресурсов я укажу под каждым неправильным подходом.

1.Он отказывается от делегирования и выполняет работу сам.

Вероятные мотивы: отсутствие понимания роли «вектора принуждения». Руководитель не умеет или психологически не готов настоять на своем, когда это очевидно необходимо. Это ставит его в положение «жертвы» для более сильных и менее этичных сотрудников.

Потери: он выполняет не положенную ему работу, теряет авторитет, а подчиненный приобретает опыт успешного противостояния.

2.Руководитель отказывается от делегирования задач этому сотруднику и находит того, кто соглашается.

Вероятные мотивы: выбор линии наименьшего сопротивления. Столкнувшись с препятствием, он предпочитает его обойти, обратившись к тому, кто примет задание. Я неоднократно слышал такое объяснение: «Конечно, я буду обращаться к тому, кто мне обеспечит результат» . Это еще хоть как-то может быть оправданно в кризисной ситуации, но никак не в качестве постоянного подхода.

Потери: возникает ситуация «кто везет, на том и возят». Это очень плохо влияет на нравственный климат в коллективе. Недобросовестный подчиненный освобождается от нежелательной работы, добросовестного или более покладистого человека загружают избыточной работой и в итоге перегружают. Остальные начинают прикидывать, с кого выгоднее брать пример и, с высокой вероятностью, будут пробовать разные формы сопротивления, потому что пример несправедливо перегруженного мало кого может мотивировать.

3.Руководитель «продавливает» сотрудника. Не обращая внимания на его сопротивление, он буквально силой, угрозами или психологическим давлением вынуждает принять поручение.

Вероятные мотивы: восприятие сопротивления как вызова своему авторитету. Босс болеет не столько за дело, сколько за себя. Столкнувшись с тем, что он счел вызовом, он бросается в атаку, как бык, атакующий мулету красный плащ тореадора.

Потери: их не будет только в случае, если подчиненный располагал всеми необходимыми ресурсами, и его сопротивление было необоснованным. Но могло быть и так, что человек просто не понял задание или же не располагал знаниями для его выполнения. В этом случае делегирование мы заменяем «впихиванием», что создает мотив для перевода открытого сопротивления в скрытую фазу, что намного труднее вовремя распознавать. Тем самым руководитель не повысил, а, наоборот, понизил вероятность получения нужного результата и увеличил общие издержки.

Несмотря на то что во многих источниках активно рекомендуют подбирать работу «по интересам», такое далеко не всегда возможно и даже не всегда правильно. Есть такие виды деятельности, которые не могут нравиться никому в принципе, а есть антипатии чисто персонального свойства. При этом есть то, что нужно делать. И, увы, нет никакой гарантии, что всегда можно будет совместить совпадение предпочтений человека и приоритетов дела. Подход именно со стороны учета интересов бизнеса, а вовсе не через «хочу / не хочу» и будет способствовать формированию должной мотивации и правильной культуры.