Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

• Для обеспечения результатов у руководителя есть три ключевые управленческие компетенции: планирование, делегирование и контроль.Планирование позволяет сформулировать цели, спрогнозировать риски и обдумать способы их минимизации, учесть и оценить ресурсы и определить приоритеты для выбора оптимального порядка действий. Делегирование обеспечивает качественную передачу работы подчиненным для последующего выполнения. Контроль дает возможность эффективно сопровождать работу, своевременно ее корректировать, поддерживать ответственность и дисциплину.

• Ошибки при использовании компетенции «планирование» очень мешают применению компетенций «делегирование» и «контроль».Если вы неправильно сформулировали цель работы, не оценили ресурсы и перегрузили сотрудников, толком не наметили действия для достижения целей и не расставили приоритеты, то уже в процессе делегирования вам придется ограничиться «общими указаниями».

• При использовании компетенции «делегирование» могут возникнуть четыре ключевые ошибки.Руководитель сам выполняет работу за сотрудников, неправильно предоставляет им информацию, не обеспечивает распределение заданий при групповой работе и неверно реагирует на возникающее сопротивление со стороны подчиненных. Причины этих ошибок вполне естественные, что никак не уменьшает возникающих потерь времени и других важных ресурсов.

• При использовании компетенции «контроль» могут возникнуть три ключевые ошибки.Руководитель может не уделять внимания контролю, использовать спорадический контроль или запаздывающий контроль. К сожалению, это приводит к большому количеству неоправданных издержек, чего можно было бы избежать.

Будущее зависит от набора привычек, которые служат лестницей из нашего сегодня в наше завтра . Альберту Эйнштейну принадлежит известная фраза: если вы рассчитываете изменить результат, сохраняя подходы, то можете поздравить себя с шизофренией.

Но изменить свои привычки не так просто, поэтому давайте вначале рассмотрим психологию изменения, а уже потом займемся технологией . Я считаю правильным именно такой подход, так как – по моим наблюдениям – чаще мешает именно неверный настрой, поэтому и технология оказывается бесполезной.

После того как мы разберемся с изменением своих подходов, можно будет в следующей главе обсудить психологию и технологию изменений привычек ваших сотрудников.

На определенном этапе своего пути руководитель попадает в некую «точку ОК»: с одной стороны, ему хочется получить более впечатляющие результаты, с другой же – не хочется испытывать дискомфорт.

Он достиг своего положения, используя определенный набор подходов к управлению, которые стали его второй натурой. Если начать их менять, то неизбежен тот самый дискомфорт, который человеку успешному, в общем, ни к чему.

Почему при изменениях должно возникнуть неудобство? Человек, желая решить какой-то вопрос, как правило, действует интуитивно, используя свои природные способности. Любая способность – сильная сторона, некое преимущество. К примеру, способность к рисованию. Человек от природы получил то, для чего другим людям требуется приложить усилия.

Вспомним описание организованных и неорганизованных. Успеха могут достигать и те и другие, но каждый по-своему. Использование способностей дается легко, они включаются сами и в нужной комбинации, не требуя дополнительных усилий. Задействовать их даже приятно.

С помощью способностей руководитель достиг успеха и попал на условное «плато»: результаты перестали расти. Для продолжения роста нужно менять подходы, что предполагает «раскачку» тех качеств, которые к числу способностей не относились. И как вы понимаете, результаты могут начать и падать, если изменятся условия, в которых способности оказались кстати. Вспомним возможное увеличение сложности рынка и размеров компании. Но, допустим, пока все хорошо.

Возникает своеобразное равновесие: бо́льших результатов, в общем, хочется, но не настолько, чтобы обременять себя изменением управленческих подходов и погружаться в дискомфорт. Тем более что мы говорим об успешных людях.