Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

• Возможность «законно отвлечься».Выполнение далеко не всех сложных задач вызывает приятные ощущения. В том числе потому, что активная работа «логических» участков в три раза увеличивает стандартное энергопотребление мозга. Поэтому целенаправленно решать сложную задачу, а не просто витать в облаках, трудно. А когда трудно, то подсознательно хочется выйти из этого режима, и для этого сгодиться любой повод. Либо какая-то вводная прилетит, либо мы сами проявим инициативу и поищем ее в информационных источниках.

• Предвкушение «трансформирующего чуда».Итак, мы решаем сложную и не вдохновляющую нас по каким-то причинам задачу. К примеру, разрабатываем проект регламента взаимодействия департамента продаж и департамента маркетинга. Параллельно зреет мысль: а вдруг сейчас поступит какая-то информация, и актуальность этого регламента резко уменьшится? К примеру, появится «сделка на миллион», по сравнению с которой трения между департаментами не стоят выеденного яйца. Вот мы и мониторим – нет, чудо еще не просматривается? Ну ладно, продолжим разрабатывать регламент, куда деваться…

Внешние триггеры

• Растущая «турбулентность» бизнес-среды.Мир вообще и бизнес-поле в частности увеличивают и многомерность, и непредсказуемость. Трендсеттеры, рассказывающие об этом с разных трибун, правы на 100% – проблема есть. Поэтому у руководителя быстрыми темпами растет чувство тревоги: не происходит ли чего-то более важного, пока я тут разрабатываю регламент взаимодействия департаментов?

• Избыточное количество информационных каналов.Бизнесмен в своем стремлении быть в курсе окружает себя разнообразными техническими устройствами, которые, как им и положено, постоянно сигнализируют о приходе самой свежей и актуальной информации. Два или даже три телефона, планшет – и все это со множеством приложений. Периодически возникают лозунги вроде: «Если вас нет в „Твиттере”, „Телеграме”, „Инстаграме” или еще где-то, то вас вообще не существует!» Правда, другие источники тоже часто объявляют, что «Канал А – уже полный отстой, а вот канал Б – самое то!» Главы могущественных государств выясняют отношения в интернете! Разве можно не следовать их примеру и – на всякий случай – не поддерживать все возможные информационные каналы? И как не прочитать свежее мнение американского президента по поводу мнения китайского лидера? Я же должен быть в курсе событий! Как сосредоточиться, когда рядом с тобой постоянно что-то светится, моргает, пищит, звонит и курлыкает?

«Героический менеджмент» – управленческий вирус. Подход работает эффективно только в кризисной ситуации. Большой масштаб деятельности и сложная ситуация на рынке требуют проактивных решений и точных действий.

• Идея «24 · 7».М ногочисленные наборы рекомендаций «Как стать успешным современным руководителем» буквально в один голос утверждают, что необходимо быть на связи 7 дней в неделю и 24 часа в сутки, а «иначе удачи вам не видать».

• Корпоративные стандарты и культура.Существует набор писаных и неписаных правил, велящих руководителю живо реагировать на любое к нему обращение. К примеру, нормой считается писать в мессенджер, если ответ на письмо, направленное по электронной почте, остается без ответа в течение 5 минут. Встречаются и другие не менее интересные практики.

• Мифология командной работы.Раз мы – команда, то нельзя игнорировать потребности своего окружения. Многочисленные – опять же – наставления убеждают руководителя быть чутким, гибким и отзывчивым, обеспечивая окружающим высочайший уровень сервиса, необходимого для достижения общего – не забывайте, что вы все в одной лодке, – результата.

• Большое количество проектов.Руководитель не имеет возможности заниматься одним вопросом. Он управляет решением множества задач, а в ряде проектов участвует как эксперт или подрядчик. Все они развиваются с разной и вовсе не постоянной скоростью, находятся в различных фазах и требуют разных по периодичности, интенсивности и вектору включений. Такое разнообразие деятельности многократно усиливает тревожность и стремление держать руку на многочисленных «пульсах».

• Виртуализация деятельности.Все больше вопросов мы решаем дистанционно, через каналы связи. Поэтому и возникает усиливающаяся обратная связь: больше вопросов – больше времени для связи – меньше времени на то, что никто, кроме вас, не сделает. Функция диспетчера, как правило, состоит в том, чтобы отвечать на вызовы или перебрасывать их на другие ресурсы. Но у диспетчера нет другой работы, а вот у руководителя – если он не занимает должность диспетчера – есть. Однако затягивание в процесс диспетчеризации не оставляет ресурсов для выполнения другой работы.