Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Лидерами внедрения ПРМ должны быть руководители высшего звена, а не HR-менеджер и не консультанты

Если у руководителей организации нет желания совершенствовать процесс управления, вникать в содержание практик и применять их в своей каждодневной работе, внедрение лучше не начинать. Как бы ни были инициативны и профессиональны консультанты или HR-менеджеры, вовлеченные в проект, толку не будет: практики не приживутся.

В процессе внедрения у топ-менеджеров есть четыре основные роли, которые и составляют суть лидерства:

1. Спонсор – участвует в создании практик в роли заказчика, участника разработки и согласующей стороны.

2. Пример для подражания – осваивает и использует практики в своей работе с подчиненными (внедряем практики сначала для себя).

3. Транслятор – говорит о целях внедрения и о важности практик, побуждает подчиненных (руководителей) использовать практики в работе.

4. Наставник – помогает подчиненным осваивать практики, периодически интересуется, как у них это получается, дает обратную связь, побуждает к обмену опытом применения и помогает справиться со сложными случаями.

Представьте себе, что в организации внедряется практика совещаний, один из принципов которой – «начинать и заканчивать совещания вовремя». А генеральный директор постоянно опаздывает, не говорит ничего о том, насколько важны правильные совещания, отмахивается от вопросов подчиненных относительно смысла применения этой практики. Он рассчитывает, что «всем этим» займутся консультанты или HR-служба. Разумеется, внедрение буксует. Кстати, это реальный пример.

Внедряйте практики, устраняющие главные барьеры к достижению результатов

Выбор практик, необходимых организации, – непростой процесс. Например, одной из целей производственной системы может быть повышение качества продукции. В какой-то компании этому может мешать отсутствие или нерегулярность обратной связи, а также нехватка хороших инструментов контроля, таких как стенды визуального управления, линейные обходы или систематические обсуждения эффективности. Другая организация может испытывать серьезные проблемы с привлечением, развитием и удержанием талантливых людей, и для нее самым приоритетным будет улучшение процесса подбора, оценки и принятия кадровых решений.

Обобщим список этих барьеров, понимая, что он не исчерпывающий (табл. 8.1).

Создавайте управленческий консенсус, а не просто текст и картинки

Практики – это не какие-то действия, отдельные от основной работы руководителей или дополнительные к ней, – они рассказывают, как должна делаться стандартная управленческая работа, значительную часть которой руководители уже делают. Практики – это и есть работа. Прежде чем согласиться изменить привычные подходы, люди должны убедиться, что это полезное и правильное изменение. Поэтому в процесс выбора и описания практик необходимо вовлечь руководителей (и лучше, если не только топ-менеджеров). Вместе с ними нужно найти ответы на вопросы:

● Хотим ли мы использовать регулярный менеджмент? Нас устраивает ручное управление или бюрократия? Или, может быть, нам пора в «бирюзу»? (Кстати, в «бирюзе» немало своих практик управления и самоуправления {32}.)

● Нужна ли нам эта конкретная практика? Какую проблему мы хотим решить с ее помощью? Какой цели мы хотим достичь с ее помощью?

● Как мы сегодня делаем то, что описано в названии практики? Насколько мы этим довольны? Какой результат получаем? Насколько этот результат стабилен у разных руководителей? Нужно ли что-то улучшать?

● Какой алгоритм выполнения практики будет правильным для нас?

● Какие принципы для нас важнее всего?

● Как описать практики коротко и ясно, чтобы руководителям была понятна суть и они могли применять практики в своей работе?

● Как эта практика реализуется в других организациях, которые являются для нас бенчмарком (примером для сравнения)? Чему мы можем у них научиться?