Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

– Думаю, что финансовые знания для тебя сейчас не главный приоритет. Твоя работа не предполагает управления бюджетом или необходимости читать отчеты. Прочитав книги или пройдя тренинги на эту тему, ты не сможешь применить полученные знания и все забудешь.

5. Договоритесь о немногих (одном-двух) главных приоритетах развития сотрудника на будущий период. Выбирайте приоритеты, максимально полезные для улучшения результатов работы.

6. Обсудите, как сотрудник собирается развиваться.

● Действия на рабочем месте:

– Что ты будешь делать по-новому, чтобы точнее подбирать сотрудников?

● Развивающее задание / проект / стажировка:

– А что, если тебе неделю поработать в нашем отделе подбора – пройти там стажировку?

● Самообучение:

– Какие знания тебе нужны для этого? Где ты мог бы почерпнуть их сам? Например, что ты можешь прочитать?

● Обучение на опыте других:

– С кем тебе полезно проконсультироваться, узнать про их опыт?

● Поиск обратной связи:

– У кого ты можешь получить обратную связь по этой теме?

● Обучающие программы:

– Какое обучение может в этом помочь?

7. Спросите, какая помощь в развитии нужна сотруднику с вашей стороны. Договоритесь о наставничестве, если это нужно.

После встречи

8. Периодически интересуйтесь тем, как у сотрудника получается осваивать новое.

9. Оказывайте сотруднику помощь, о которой вы договорились.

Фрагмент диалога о развитии (начиная с п. 3):

РУКОВОДИТЕЛЬ. У тебя появились два крупных клиента, и мы обсудили цели по отношению к ним. Что тебе нужно делать по-новому, чему нужно научиться, чтобы достичь этих целей?

СОТРУДНИК. У меня пока нет опыта самостоятельного ведения крупных клиентов. Я плохо понимаю организационную политику, все эти отношения с влиятельными топами… Наверное, мне нужно научиться с ними разговаривать как с заказчиками. А ты что посоветуешь?

РУКОВОДИТЕЛЬ ( о приоритетах развития ). Я согласен с идеей про работу с топами, давай ее обсудим. Есть еще одна тема: ты сейчас продаешь только те наши услуги, которые хорошо знаешь, и мало продаешь остальные. Думаю, что тебе будет полезно чаще предлагать клиентам весь наш ассортимент.

СОТРУДНИК. Да, я в основном продаю то, что сам делал, где я эксперт. А как можно продавать то, что глубоко не понимаешь?

РУКОВОДИТЕЛЬ ( обсуждает подходы к развитию ). Есть два подхода. Во-первых, можно брать на встречи с клиентом наших экспертов по этим услугам. Пусть они рассказывают про услугу и отвечают на сложные вопросы, а ты будешь у них учиться. Во-вторых, можно развиваться самому. Для этого полезно изучить примеры сделанных проектов по новым для тебя услугам: прочитать отчеты, поговорить с руководителями проектов, в идеале – принять участие хотя бы в одном проекте по каждому из новых направлений. Это на перспективу год-полтора. Что думаешь?

СОТРУДНИК. Хорошая идея. Так и сделаю.

РУКОВОДИТЕЛЬ ( возвращается к другому приоритету ). Давай вернемся к теме работы с топами. Как ты собираешься этому научиться?

СОТРУДНИК. Тут мне полезно наставничество от тебя и других опытных коллег. Я бы хотел сходить на несколько встреч с топами вместе с тобой.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Хорошо, я тебя позову на встречи с моими клиентами. Давай договоримся о периодичности встреч по наставничеству. Например, первые полгода встречаемся раз в месяц, хорошо? С тебя график встреч и для каждой встречи – конкретный кейс или тема, которую ты хочешь обсудить. Конечно, если тебе нужно посоветоваться оперативно, просто звони или заходи.

СОТРУДНИК. Договорились!

В некоторых организациях сотрудники после такого диалога создают ИПР – индивидуальные планы развития, включающие в себя описание приоритетов и конкретных действий по развитию. Как и в случае с формами регулярной оценки, чем короче и структурно проще будет план, тем лучше. Основной акцент следует делать не на форме плана, а на диалоге в процессе его создания.

Развитие – это ваша работа

В этот принцип заложены сразу два дополняющих друг друга смысла.

Во-первых, развитие неотделимо от работы, от того, что мы делаем. Если вы прошли обучение новому методу, но продолжаете действовать по-старому, развития не произошло.

Во-вторых, за свое развитие отвечаете вы сами, а не ваш руководитель. Подход «меня не развивают» или «меня должны развивать» нельзя назвать эффективным. Чтобы достичь устойчивых изменений в поведении, прежде всего нужно ваше собственное желание, ваша воля. Руководители и наставники могут и должны помогать в развитии – но развивается или не развивается каждый из нас сам. Развитие – это выбор и вера в то, что вы способны освоить новое.