Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

С другими ценностями – та же история. Отклонение поведения «по ценностям» – тема для информирования, корректирующей обратной связи, встреч по исправлению или увольнению и для создания поддерживающей рабочей среды, но не для формального обучения.

Другую ошибку совершают руководители, старающиеся при помощи обучения «развить потенциал» сотрудников. Вспомним, что потенциал – это прогноз будущей эффективности человека в новой деятельности, например при повышении или ротации. Потенциал состоит из способности самостоятельно решать проблемы и задачи определенного масштаба и желания увеличивать текущий масштаб своих задач.

Согласно исследованиям Эллиотта Джекса {29}, способность к решению задач определенного масштаба «вызревает» по мере накопления жизненного опыта. Этот процесс сопровождается расширением горизонта мышления человека: формируется способность учитывать более долгосрочную перспективу и принимать во внимание более широкий набор факторов и взаимосвязей между ними. Это вызревание происходит в индивидуальном темпе, и его сложно ускорить обучением или наставничеством. Развитие потенциала можно поддержать, давая человеку возможность работать на максимуме своих текущих способностей, в зоне ближайшего развития. В результате одни сотрудники постепенно «созреют» для решения масштабных задач, а другие – нет.

Помогайте развивать один аспект поведения в один момент времени

Рекомендация «развивать аспект поведения» может быть непонятной. Традиционно считается, что люди развивают навыки (тренируются) или приобретают новые знания. Однако если мы продолжаем действовать в точности как раньше, это означает, что развития не произошло. Тренировка или познание нового – это подготовка, а не само развитие.

Мы часто недооцениваем количество времени и усилий, необходимых для изменения поведения. Попытка действовать по-новому одновременно во многих направлениях приводит к тому, что человек не преуспевает ни в одном из них. Поэтому лучше, если приоритетов развития на конкретный период у сотрудника немного – один, максимум два.

Помогайте выбрать приоритеты развития, важные для результатов работы

К примеру, сотрудник хочет выучить английский язык. Однако если организация работает только с российскими клиентами и не планирует выходить на международные рынки, то это знание ему не пригодится в текущей работе и в обозримом будущем. Он вполне может учить язык факультативно (в нерабочее время и за свои деньги), а помощь руководителя и ресурсы организации лучше направить на поддержку развития в той области, где улучшение приведет к значимому прогрессу в работе.

В этой связи есть еще один важный вопрос: развиваться для текущей или для будущей (следующей) работы? Я не являюсь горячим сторонником «развития далеко на вырост» – слишком часто я наблюдаю ситуацию, когда у сотрудников, прошедших очередную дорогостоящую программу «перспективного развития», нет возможности применить то, чему они научились, в своей работе. Полученные знания быстро выветриваются из головы или устаревают. Прагматичный подход – развиваться (и развивать) для улучшения результатов текущей работы или для работы, которую сотрудник точно будет делать. Это и есть основной критерий выбора приоритетов развития.

Найдите баланс вызова и поддержки

Я спрашивал многих руководителей о том, что делал для них лучший наставник. Примерно 80 % ответов можно отнести к двум категориям: «наставник бросал мне вызов» и «наставник меня поддерживал».

Один из частых способов бросить вызов – делегировать трудную задачу или проект «на вырост» или поставить под сомнение ограничение, в которое сотрудник привык верить. Например:

СОТРУДНИК. Я думаю, что смогу сократить время на этот этап максимум на два дня. Быстрее не получится.

НАСТАВНИК. Ты говоришь так, будто два дня – предел возможностей. А что, если ты поставишь цель ускориться в два раза? Что в этом случае ты сделаешь принципиально иначе?

СОТРУДНИК. Но это ведь невозможно! Я не знаю, как…

НАСТАВНИК. Подумай еще. Как это сделать? Я уверен, что это возможно.

СОТРУДНИК. А что, если…

Не менее действенный путь – показать работу коллеги, обладающего выдающимся мастерством в той области, которую осваивает сотрудник.