Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Если вас повысили, найдите хорошего наставника

Повышение в должности, как правило, связано с увеличением масштаба принимаемых решений и с появлением новых задач. Но привычки, приводившие к успеху на предыдущей должности, могут стать барьерами. Например, при переходе из экспертов в руководители индивидуальная ответственность и глубокие знания могут мешать делегировать и вообще «работать руками других», а привычка к точности и определенности, помогавшая в работе на производстве или в финансовой функции, может стать тормозом при работе в исследовательском подразделении или в маркетинге.

Хороший наставник поможет вам быстрее осознать и преодолеть мешающие привычки и сформировать привычки, полезные для новой роли. Но не ждите, что вас «будут адаптировать»: основная инициатива при работе с наставником должна исходить не от него, а от вас. Приходите с вопросами и проблемами, просите советов и следуйте им. Если в вашем случае некоторые советы не работают, найдите свой подход. Наставником может быть ваш руководитель или другой человек, опыту и намерениям которого вы доверяете.

Развитие – это изменение поведения сотрудника, имеющее устойчивый характер и приводящее к улучшению результатов его работы.

Вот несколько примеров:

● Инженер переходит к использованию новой модели расчета, повышающей точность анализа данных.

● Руководитель начинает чаще давать поддерживающую обратную связь.

● Рабочий осваивает новый метод, позволяющий сократить время производственной операции.

Развитие бывает связано не только с приобретением новых знаний или навыков, но и с отказом от привычных действий, снижающих эффективность. Например, преодоление плохих управленческих привычек и ошибок, описанных в этой книге, тоже является развитием. Чем динамичнее среда, в которой работают сотрудники, тем быстрее устаревают знания и методы работы и тем большее значение приобретает развитие людей.

Строго говоря, руководитель не может изменить поведение сотрудника, но в его силах помочь сотруднику захотеть и суметь измениться, направить и поддержать его собственные усилия по своему развитию. Именно такой помощи посвящена эта глава.

Скорость и устойчивость развития определяется четырьмя основными факторами:

1. Базовой установкой на рост;

2. Мотивацией к развитию в конкретной теме;

3. Качеством процесса развития;

4. Рабочей средой, помогающей в развитии.

Рассмотрим их подробнее.

Согласно Кэрол Дуэк {27}, есть две базовые установки в отношении развития:

● Установка на данность – вера в то, что взрослые люди не могут существенно меняться и развиваться. Важно лишь то, чего ты уже достиг. Ошибки ставят под сомнение твою компетентность.

● Установка на рост – вера в то, что взрослые люди могут развиваться и менять свой образ действий. Важно, чего ты хочешь и можешь достичь. Ошибки неизбежны и являются нормальной частью процесса развития.

Спортсмены с установкой на данность часто ухудшают свои результаты после победы в чемпионате, поскольку верят: «Я уже всё доказал», – и снижают интенсивность усилий. А их коллеги с установкой на рост улучшают достижения, думая: «Это соревнование для меня – лишь этап развития, я сделаю выводы и в следующий раз выступлю еще лучше». Инструкторы по вождению говорят, что у них есть два типа учеников: первые считают, что научиться водить машину им будет очень трудно, вторые уверены, что смогут освоить нужные навыки. И вторые действительно учатся быстрее и успешнее первых.

Одна из этих установок может преобладать как у сотрудника (мнение о самом себе), так и у руководителя по отношению к подчиненным.

Если руководитель имеет установку на данность, то все, что ему остается, – «подбирать правильных людей и увольнять неправильных». Однако ни один сотрудник не является «правильным», эффективным во всем. Неверие в возможность развития людей приводит к тому, что руководитель практически не делегирует работу на вырост и редко дает обратную связь. И в самом деле: а зачем ее давать? Ведь «люди не меняются»…

Установка на рост со стороны руководителя, напротив, влечет за собой обилие развивающих задач и частую обратную связь. Позитивные ожидания со стороны руководителя – «ты сможешь этому научиться» – приводят к тому, что люди действительно развиваются. Разумеется, развиваются не все, поскольку установка на данность может быть сильна у самого сотрудника в отношении себя.