Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

В кадровом комитете участвуют:

● ведущий – вышестоящий руководитель (+1);

● руководители, представляющие своих сотрудников;

● HR-специалист, который обеспечивает процесс подготовки, ведет протокол и консультирует руководителей в процессе принятия решений.

До совещания

1. Руководители проводят регулярную оценку своих подчиненных и высылают заполненные профили вышестоящему руководителю и HR-специалисту.

2. При необходимости вышестоящий руководитель проводит индивидуальные интервью с кандидатами на повышение на два уровня ниже себя, если их потенциал для него не очевиден, и сообщает о своей оценке руководителям (а те включают ее в профиль).

В ходе совещания

3. Ведущий озвучивает повестку и напоминает порядок представления и обсуждения сотрудников.

4. Представление сотрудников.

● Первый руководитель показывает заполненный профиль сотрудника и кратко представляет результаты регулярной оценки и рекомендуемое кадровое решение в отношении сотрудника в формате:

– оценка текущей эффективности и потенциала;

– краткие подтверждающие примеры из работы сотрудника;

– рекомендуемое кадровое решение.

● При необходимости ведущий просит показать динамику – какие оценки были у сотрудника в прошлом периоде, какие тогда были приняты решения, статус их исполнения.

● На этом этапе допускаются только уточняющие вопросы, но не обсуждение.

5. Обсуждение.

● Участники кадрового комитета приводят альтернативные примеры, связанные с работой сотрудника, и высказывают предложения по изменению тех или иных оценок или кадрового решения (если такие примеры и предложения есть).

6. Принятие решений.

● Ведущий выносит спорные вопросы на голосование.

● Ведущий фиксирует результаты голосования и принимает решение, которое может совпадать с результатом голосования или отличаться от него.

● HR-специалист фиксирует принятые решения в протоколе или корректирует профиль сотрудника.

7. Повторение процесса (шаги 4–6) для следующих сотрудников.

После совещания

8. Руководители доносят решения кадрового комитета до своих сотрудников.

9. Если сотрудник согласен с принятым решением, оно исполняется.

10. Если он не согласен, то подает апелляцию руководителю +1, который может изменить решение или оставить его в силе.

Знайте требования и проводите самооценку

Внимательно изучите процедуры оценки эффективности и потенциала, используемые в вашей организации. Каковы ожидания в отношении вас? Каких результатов вы должны достичь? Каким принципам вы должны следовать? Как организация понимает «потенциал»? Какова процедура его оценки? Как принимаются кадровые решения?

Самостоятельно оценивайте свою работу в соответствии с этими критериями и процедурой, опираясь на факты и конкретные примеры. При таком подходе диалог с руководителем будет более продуктивным. У него может быть другой взгляд на вашу работу, и это абсолютно нормально. Тщательно проведя самооценку, вы сможете обсуждать разногласия с опорой на факты, а не только на свое мнение. Выполняйте самооценку, даже если это не предусмотрено формальной процедурой в вашей организации: это одна из самых полезных для вашего развития практик.

Если вы считаете, что ваш вклад оценен несправедливо, у вас есть право на апелляцию к руководителю +1. Для апелляции подготовьте описание конкретных результатов и фактов, подтверждающих, что ваша работа заслуживает другой оценки. Обязательно предупредите непосредственного руководителя о своем намерении подать апелляцию и поставьте его в копию. В самой подаче апелляции нет чего-то особенного и конфликтного – в организациях, построенных по принципам регулярного менеджмента, это нормальный рабочий момент.

Если хотите повышения или ротации, проявляйте инициативу

Некоторые сотрудники годами мечтают о повышении или о более интересной работе. При этом они ждут, что их заметят, оценят по достоинству и сделают предложение, но сами не проявляют инициативы и не обсуждают с руководителем, что им нужно сделать, чтобы обоснованно на это претендовать. Если у вас есть подобные амбиции, говорите об этом, а главное – действуйте: берите на себя дополнительные обязанности и соответствуйте более масштабным задачам по факту.