Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Эффективность оценивайте интегрально, а потенциал – по самым масштабным проектам и задачам, с которыми справляется сотрудник

Подходы к оценке эффективности и потенциала различаются. В первом случае руководителю нужно свести воедино все результаты и вклад сотрудника в их достижение, а также соответствие его поведения принципам организации за отчетный период.

Допустим, у сотрудника в отчетном периоде изначально было пять крупных целей.

Цель 1 – перевыполнил, показал выдающийся пример упорства и изобретательности. Преодолел сложные препятствия.

Цель 2 – достиг в соответствии с планом, вклад отвечает ожиданиям.

Цель 3 – потеряла актуальность и была отменена, хотя сотрудник выполнил практически весь необходимый объем работы.

Цель 4 – не выполнил. Совершил несколько ошибок, помешавших достичь результата, хотя прикладывал много усилий, очень старался. Цель сложная.

Цель 5 – выполнил, но скорее благодаря благоприятным условиям внешней среды, чем собственным усилиям. Вклад самого сотрудника был незначительным.

Цель 6 – новая, появилась уже после утверждения плана на полугодие. Работа идет по плану.

Помимо этого сотрудник получил одно замечание по технике безопасности.

Чтобы вынести интегральное суждение, руководитель должен понимать сущность этих целей, их сравнительную важность и сложность. Математический расчет результатов работает лишь в простых ситуациях – например, для продавцов, имеющих индивидуальный план продаж (хотя и в этом случае диалог о текущих результатах должен строиться вокруг действий и вклада сотрудника).

Оценка потенциала не требует анализа всех целей и достижений человека. Задача руководителя – найти «пиковые достижения», наиболее масштабные и долгосрочные проекты или задачи, с которыми успешно справился сотрудник, чтобы ответить на ключевой вопрос, сформулированный Эллиоттом Джексом {25}: «Какого уровня задачи можно поручить этому сотруднику с уверенностью в том, что он справится – при условии, что у него будут нужные для этого знания и мотивация?» Об уровнях задач мы подробнее поговорим дальше.

Сделайте процедуру регулярной оценки прозрачной для всех участников

Сотрудники должны понимать критерии и методику оценки так же хорошо, как руководители. Только в этом случае возможен конструктивный диалог, основанный на реальных примерах достижений и поведения сотрудника, а не на гипотезах, мнениях и догадках.

Для регулярной оценки должна быть предусмотрена процедура апелляции к руководителю +1. Сам факт апелляции следует воспринимать как нормальную часть рабочего процесса, а не как эскалацию конфликта. И, разумеется, санкции по отношению к сотруднику за подачу апелляции абсолютно недопустимы.

Оценивайте эффективность руководителей по результатам их команд

Итог работы руководителя – это совокупный результат его команды (подразделения). Но в организациях, широко использующих индивидуальные КПЭ, возможна парадоксальная ситуация, когда руководитель успешен, а его подразделение – нет, или обратный случай, когда подразделение достигает выдающегося результата, а перед руководителем стояли другие цели, которые он не выполнил. Только когда работа руководителя оценивается по результату его команды, у него будет мотивация к правильному управлению исполнением и людьми.

Оценка эффективности проходит в формате встречи длительностью от 30 минут до часа и предполагает общение сотрудника с непосредственным руководителем.

До встречи

1. Откройте список основных целей сотрудника в истекшем периоде. По каждой работе или цели выполните следующее:

● Проанализируйте достигнутые результаты. Сравните результаты с планом.

● Проанализируйте вклад сотрудника в достижение результатов. Если конкретный результат ниже ожиданий, связано ли это с недостаточными или неправильными действиями сотрудника – или причина лежит в действиях других людей и факторов внешней среды, на которые сотрудник не мог влиять? Если результат выше плана, то причина в везении или в усилиях сотрудника?